Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
Este caso práctico es sumamente sencillo. Se trata de la aplicación del modelo EOQ (Economic Order Quantity), también denominado de Wilson, Within y Harris, que hace poco tiempo cumplió un siglo. Todavía se usa como parámetro de gestión en modelos de determinación de stocks y de pedidos, para referencias de poco importe unitario y mucho volumen de proceso.
El caso también pide determinar el coste unitario del producto, una vez acumulado al coste total de compra, el coste anual de gestión de stocks.
Lamentablemente no he podido revisar algunos detalles formales, dado que se perdieron los ficheros Word.
El enunciado (que fue desarrollado en el Depto. de Economía de la Empresa de la U.A.B. y se usó con algunas modificaciones) puede consultarse mediante este enlace:
277. a. https://goo.gl/5TqHF5
Y la solución, del autor de este blog, puede hallarse aquí:
277. b. https://goo.gl/SF6zFc
COMENTARIO
Posiblemente sea de interés la consulta previa del documento presentado en la entrada 076. de este blog, que se refiere a la teoría básica de los diversos modelos de gestión de stocks.
Asimismo puede consultarse en este mismo blog el caso práctico "Stocksa" (entrada 258.) que presenta una complicación algo superior, al reconocer que un óptimo en el campo estricto de la gestión de existencias, no tiene por qué coincidir con un coste óptimo en la gestión de aprovisionamientos, lo que tal vez aconseja la búsqueda de un óptimo conjunto de costes de las funciones de almacenes y compras.
La situación que describíamos en el caso Stocksa enlazaba dos necesidades:
1) la necesidad técnica de hacer el trabajo y obtener unos resultados, y:
2) la necesidad directiva asociada a que, mediante criterios organizativos, se fuerce la obtención de un óptimo más amplio.
Precisamente por ello se empezó a generalizar hace unos 35 años la implantación de la Dirección de Logística en las grandes y luego las medianas empresas españolas: para coordinar horizontalmente los flujos físicos de entrada, de proceso y de salida de materiales y productos de la propia empresa; y para obtener un sub-óptimo de costes suficientemente general, que colaborase en la obtención de un óptimo empresarial, si es que este concepto en verdad existía.
Y ya que estamos generalizando, habremos de convenir algunos aspectos que el paso del tiempo han llevado al primer plano:
1) El surgimiento de programas informáticos de gestión y control integral ERP, como los vendidos por SAP y empresas similares. Los modelos específicos de gestión de stocks -caso de ser necesarios- están encriptados en el proceso de funcionamiento de dichos programas integrales. Eso es una muestra más de que quien opera con ellos, no sabe demasiado sobre lo que el programa hace o lo que deja de hacer; simplemente se convierte en mero gestor de una aplicación, que tiene dentro una caja negra gigante.
2) Como saben los técnicos en el área de logística, los stocks pueden gestionarse en compras y almacenes, acentuando una de las dos prioridades siguientes: 1) obtener el mínimo coste de funcionamiento global aceptando a la vez costes adicionales más o menos frecuentes, ligados a posibles disfunciones del sistema; o bien: 2) prioridad enfocada a la máxima capacidad de servicio (a la fábrica, al cliente, etc.) dentro de un coste no mínimo, pero sí razonable, garantizando la inexistencia de rupturas de stock. En principio, dado un sistema logístico de carácter tradicional, debe elegirse, o bien la primera prioridad o bien la segunda.
3) Las grandes empresas industriales con multitud de empresas auxiliares, mediante el sistema "just-in-time" han logrado conciliar brillantemente ambos objetivos. Gracias a su aplicación el coste logístico global es mínimo, pues en gran parte lo soportan los propios proveedores; y la seguridad en el suministro -tanto en calidad como en presencia física del stock en el momento exigido- también corre por cuenta de ellos, so pena de ser sustituidos fulminantemente, caso de no cumplir algún parámetro de servicio que pudiera parar la fábrica del "cliente-gran-empresa".
4) Por tanto, entre la generalización de los ERP y la aplicación progresiva del just-in-time, resulta obvio que modelos como el que se han presentado en esta entrada quedan bien para explicar conceptos económicos básicos; pero difícilmente pueden integrarse en la práctica diaria efectiva de las grandes empresas. Del objetivo "minimizar costes" se ha pasado a otro como: "cumplir un programa"; la responsabilidad de este cumplimiento, se ha trasladado en una parte significativa al exterior de la empresa. Ello es simplemente una mera consecuencia del rediseño del sistema de papeles y relaciones entre clientes y proveedores industriales; pero especialmente de los cambios de acento en el grado de poder y en la capacidad negociadora de cada parte involucrada.
COMENTARIO
Posiblemente sea de interés la consulta previa del documento presentado en la entrada 076. de este blog, que se refiere a la teoría básica de los diversos modelos de gestión de stocks.
Asimismo puede consultarse en este mismo blog el caso práctico "Stocksa" (entrada 258.) que presenta una complicación algo superior, al reconocer que un óptimo en el campo estricto de la gestión de existencias, no tiene por qué coincidir con un coste óptimo en la gestión de aprovisionamientos, lo que tal vez aconseja la búsqueda de un óptimo conjunto de costes de las funciones de almacenes y compras.
La situación que describíamos en el caso Stocksa enlazaba dos necesidades:
1) la necesidad técnica de hacer el trabajo y obtener unos resultados, y:
2) la necesidad directiva asociada a que, mediante criterios organizativos, se fuerce la obtención de un óptimo más amplio.
Precisamente por ello se empezó a generalizar hace unos 35 años la implantación de la Dirección de Logística en las grandes y luego las medianas empresas españolas: para coordinar horizontalmente los flujos físicos de entrada, de proceso y de salida de materiales y productos de la propia empresa; y para obtener un sub-óptimo de costes suficientemente general, que colaborase en la obtención de un óptimo empresarial, si es que este concepto en verdad existía.
Y ya que estamos generalizando, habremos de convenir algunos aspectos que el paso del tiempo han llevado al primer plano:
1) El surgimiento de programas informáticos de gestión y control integral ERP, como los vendidos por SAP y empresas similares. Los modelos específicos de gestión de stocks -caso de ser necesarios- están encriptados en el proceso de funcionamiento de dichos programas integrales. Eso es una muestra más de que quien opera con ellos, no sabe demasiado sobre lo que el programa hace o lo que deja de hacer; simplemente se convierte en mero gestor de una aplicación, que tiene dentro una caja negra gigante.
2) Como saben los técnicos en el área de logística, los stocks pueden gestionarse en compras y almacenes, acentuando una de las dos prioridades siguientes: 1) obtener el mínimo coste de funcionamiento global aceptando a la vez costes adicionales más o menos frecuentes, ligados a posibles disfunciones del sistema; o bien: 2) prioridad enfocada a la máxima capacidad de servicio (a la fábrica, al cliente, etc.) dentro de un coste no mínimo, pero sí razonable, garantizando la inexistencia de rupturas de stock. En principio, dado un sistema logístico de carácter tradicional, debe elegirse, o bien la primera prioridad o bien la segunda.
3) Las grandes empresas industriales con multitud de empresas auxiliares, mediante el sistema "just-in-time" han logrado conciliar brillantemente ambos objetivos. Gracias a su aplicación el coste logístico global es mínimo, pues en gran parte lo soportan los propios proveedores; y la seguridad en el suministro -tanto en calidad como en presencia física del stock en el momento exigido- también corre por cuenta de ellos, so pena de ser sustituidos fulminantemente, caso de no cumplir algún parámetro de servicio que pudiera parar la fábrica del "cliente-gran-empresa".
4) Por tanto, entre la generalización de los ERP y la aplicación progresiva del just-in-time, resulta obvio que modelos como el que se han presentado en esta entrada quedan bien para explicar conceptos económicos básicos; pero difícilmente pueden integrarse en la práctica diaria efectiva de las grandes empresas. Del objetivo "minimizar costes" se ha pasado a otro como: "cumplir un programa"; la responsabilidad de este cumplimiento, se ha trasladado en una parte significativa al exterior de la empresa. Ello es simplemente una mera consecuencia del rediseño del sistema de papeles y relaciones entre clientes y proveedores industriales; pero especialmente de los cambios de acento en el grado de poder y en la capacidad negociadora de cada parte involucrada.
