Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona [i]
“El fracaso tiene mil excusas; el éxito no requiere explicación” [ii]
1. REFLEXIONES INICIALES
En general, el emprendedor fracasa si no consigue claramente los objetivos que perseguía cuando creó o adquirió la empresa. No obstante, el peor denotativo del fracaso del emprendedor es el cierre necesario del negocio.
Un motivo seguro de fracaso objetivo es que un negocio vaya a la quiebra. La pregunta entonces deberá trasladarse a las causas de la quiebra. Según Dun & Bradstreet[iii] las quiebras son responsables solamente del 10% de los fracasos. El 90% restante está asociado a la falta de éxito del negocio, o a la imposibilidad de obtener el nivel de rentabilidad y beneficios que exigía el emprendedor; o simplemente el volumen de trabajo exigido por la nueva función de emprendedor, era mucho mayor del esperado [iv].
Por tanto, hay un buen porcentaje de fracasos que se califican así por razones subjetivas, muchas de ellas ligadas a la autoexigencia del emprendedor, o a su falta de capacidad para llevar adelante el proyecto.
También según información estadística de Dun & Bradstreet (1999) basada en datos norteamericanos, el 88,7% de los fracasos se deben a errores de gestión.
Algunos de los principales errores de gestión que conducen a los fracasos de empresas son: crear empresas por razones erróneas; la presión de la familia, la presión de la falta de tiempo y las dificultades financieras; la falta de sensibilización del mercado, la falta de responsabilidad financiera y la falta de un enfoque claro.
Según Dun & Bradstreet, las razones del 97% de los fracasos de los negocios radicaron en las debilidades humanas de los directores propietarios de dichos negocios.
Posiblemente en los últimos años el entorno empresarial es tan turbulento -e incluso hostil- que muchos fracasos se producen, a pesar de las magníficas condiciones personales de los emprendedores afectados: cambios bruscos del entorno, de la tecnología, de la demanda, con los consabidos cambios en los gustos de los consumidores, etc.
D & B afirma que empresas norteamericanas con menos de 20 empleados solamente tienen un 37% de probabilidad de supervivencia más allá de 4 años desde su creación, y solamente un 9% de probabilidad de alcanzar una antigüedad de 10 años.
Cada uno de los factores de fracaso que se mencionan a continuación no pueden ser reglas, puesto que todos los factores citados pueden tener excepciones. Es probable que el fracaso se origine en la combinación de varios factores actuando conjuntamente, aunque algunas veces uno solo de estos factores puede ser determinante.
Como en toda obra humana, el balance global del éxito o fracaso solamente puede establecerse a posteriori. Aquí nos centraremos en una visión a priori que puede ser usada para la prevención de comportamientos que, en conjunto, son indicios de fracaso seguro; por separado e individualmente, cada uno de ellos podría ser fatal para la buena marcha del correspondiente proyecto.
2. FACTORES PERSONALES DEL FRACASO EMPRESARIAL
Sin ningún ánimo de ser exhaustivos ni de jerarquizar importancias, agruparemos en los siguientes apartados los factores de fracaso: los dos primeros (A y B), están ligados especialmente a temas más personales y C) y D) se refieren a aspectos más profesionales y técnicos, pero muchos de ellos están también relacionados con la personalidad y al carácter del emprendedor:
A) Carencias personales del empresario.
B) Errores en el planteamiento del negocio.
C) Errores en el diseño o la implantación de la estrategia.
D) Errores en la comercialización del producto o servicio.[v]
A) Factores de fracaso relacionados con las carencias personales del empresario
1. Si existe una experiencia insuficiente en creación de empresas, o como mínimo en gestión. Es muy difícil que el emprendedor que está viviendo intensamente un proceso de este tipo, tenga a su alcance respuestas razonables a cada una de las múltiples preguntas o interrogantes que se le plantearán. Haber pasado ya por un proceso de este tipo, incluso fracasando, proporciona una valiosa experiencia que permitirá ahora orillar los riesgos más significativos. Además, dejarse asesorar por consultores sensatos capacitados y honestos, sería una buena forma de facilitar la continuación del proyecto.
2. Si no se poseen las condiciones naturales mínimas para ser empresario: carácter, empuje, liderazgo, capacidad organizativa, resiliencia, actitud proactiva, etc.
3. Si las condiciones mencionadas no son malas pero sí mediocres, un factor de agravamiento radicará en la ausencia de convencimiento de que se pueden suplir algunas carencias de cualidades con mucho trabajo, chorros de humildad y un buen equipo de colaboradores. A veces la suerte también es determinante.
4. Si no se está preparado psíquicamente para asumir las obligaciones, incertidumbres y riesgos de la vida de empresario. La catarata de problemas puede superar a cualquiera que no esté acostumbrado a trabajar bajo presión o que no posea el carácter necesario.
5. Si el emprendedor proyecta y empieza el negocio asociándose con otras personas, cuando en realidad es alguien negado para las relaciones humanas y la negociación.
6. Si no entiende que su trabajo no podrá tener horarios y deberá estar en condiciones de procesar un gran volumen de información para filtrarla y orientarla en la valoración de las oportunidades y mejoras del negocio.
7. Si ha tenido la suerte de heredar la empresa, no es un emprendedor por iniciativa propia. No obstante podría hacer "de la necesidad virtud" y darle el mismo valor que si se tratara de una construcción propia y su obra personal. El factor motivador "logro" (achievement, David C. McClelland) es muy importante para cualquier emprendedor[vi] y su cumplimiento con éxito puede ser factor determinante para decantar las aguas hacia la vertiente del éxito o la del fracaso.
8. Si confía demasiado en determinados empleados para descargarse la responsabilidad de la gestión e incluso el control del negocio. Esta actitud puede hundir a cualquier empresario inexperto. Piénsese en el futbolista famoso como ejemplo anecdótico de un profesional de éxito en su campo, que aspira a ser empresario, simplemente porque acumula dinero; pero muchas veces acaba siendo solamente el capitalista de un negocio, del que se aprovechan arribistas sin escrúpulos y en muchas ocasiones pierde su capital.
9. El factor anterior tiene su lectura en contrario, como casi todos. El hecho de confiar poco o nada en empleados que objetivamente están muy calificados para que ayuden a ampliar y hacer crecer el negocio, aburre a dichos empleados si son profesionales honrados y cualificados que entonces rápidamente entienden que su camino no pasa por ayudar a ese emprendedor. Si su objetivo es conseguir grandes metas y no simplemente vegetar, y, si a la vez no tiene capacidad para confiar en otras personas, probablemente no logrará su objetivo; es decir, fracasará.
10. Dicho de otra manera: si por sistema un empresario no confía nada en los demás, en el fondo lo que sucede es que tal vez no confía en su propia capacidad para elegir, liderar, dirigir y controlar a sus colaboradores. En otras palabras: alguien puede suponer que es empresario porque emprendió un negocio, pero realmente no sabrá dirigirlo hacia la expansión y el éxito si no se apoya en un equipo humano capacitado y, caso de que lo haga, si no confía en él.
11. Si no tiene capacidad para manifestar empatía significa que no sabe ponerse en el lugar de los demás. El emprendedor que actúa sin empatía se predispone a humillar a los empleados, si no actúan como habrían de actuar, y para ahuyentar a los clientes si no compran, cuando deberían comprar. El emprendedor debe exhibir gran tacto, discreción y paciencia, como precondiciones al ejercicio del liderazgo.
12. El liderazgo personal del candidato a emprendedor puede demostrarse también en el plano financiero convenciendo a la familia y las amistades para que aporten dinero al negocio. Es de gran ayuda tener una base financiera mínima y con condiciones generosas, al menos durante los momentos críticos de inicio y consolidación. Los bancos no colaboran demasiado al principio, es decir, en ocasión del acto de creación de la empresa. Por otra parte, hay alternativas como las start-up, cuyo estudio merece un capítulo aparte.
13. Si el nuevo empresario no consigue el soporte entusiasta de su familia y no renueva periódicamente dicho apoyo durante el difícil tránsito de los primeros años, tienen poco porvenir como emprendedor de éxito. En todo caso, siempre ha de valorar qué resulta menos doloroso para él: si fracasar como empresario, o bien como persona.
B) Factores de fracaso asociados al planteamiento del negocio
1. Si desprecia la posibilidad de aprender previamente el oficio de empresario asumiendo el modesto papel de franquiciado en una cadena de franquicia. Estar unos años asociado a una franquicia, es como seguir un curso práctico, barato y acelerado de gestión empresarial (no es un curso de creación de empresas; pero se aprende a tener humildad y a desplegar capacidad de gestión).
2. Si fija sus propios objetivos, comparándolos y relacionándolos con los resultados obtenidos por otros empresarios conocidos y no en relación a uno mismo. En creación de empresas el "efecto demostración" y el "efecto emulación" pueden ser nefastos, si desenfocan la correlación entre las modestas posibilidades reales y las ambiciosas aspiraciones del nuevo empresario.
3. En línea con el anterior punto: es una fuente de fracaso no entender que es mejor empezar el negocio en un garaje y acabar en un castillo, que empezar en un castillo y acabar en un garaje. Tiene poco futuro como empresario aquél que no acepta "empezar desde abajo" -como acostumbran a aconsejar las madres conservadoras a los aspirantes a empresarios- que está aquejado del síndrome de los "hijosdalgo".[vii]
4. Si el empresario novel quiere empezar el negocio "a lo grande" sin que le acompañe una dotación proporcional de recursos financieros; y en el caso de que pueda disponer de ellos, si sobredimensiona la inversión inicial, corriendo al principio riesgos innecesarios. Es decir: resulta nefasto a los ojos de terceros expertos, el intento de montaje de un "castillo" comprando todos los medios de producción y/o distribución y -por tanto- comprometiendo muchos recursos. Cuando se redacta el "Plan de Empresa" debe quedar claro que un enfoque realista consiste en comenzar poco a poco e ir ampliando; dicha estrategia se pone en práctica empezando por alquilar el local e instalaciones y variabilizando los costes al máximo, como medios para superar la falta de capital y para respetar la necesidad de flexibilidad.
5. Si se confecciona un Plan de Empresa orientado claramente a vender ideas en las que no cree ni el mismo nuevo empresario, utilizando solamente dicho plan como "trampa" para convencer a incautos. El Plan de Empresa no solo ha de ser sincero y realista; también ha de parecerlo; y se debe poder explicar con brevedad.[viii]
6. Además el Plan de Empresa debe contemplar la previsión detallada de las formas de superación de los cuellos de botella y de las crisis, en caso de que aparezcan ambas disfunciones. El Plan de Empresa (que ha de ser apto para la petición y obtención de financiación) debe contemplar un amplio apartado con los riesgos previsibles y con las medidas "pre-pensadas" (planes contingentes) para hacer frente a aquéllos. Este apartado informativo predispone favorablemente al inversor (empresa de capital riesgo, inversor privado, etc.). A los inversores potenciales no se les puede enviar peor señal que la carencia de planes para hacer frente a situaciones de crisis o de malos momentos.
7. La cifra planificada de ingresos -y especialmente los cobros de dichos ingresos, porque no debe confundirse la facturación con las entradas en la tesorería- se constituyen como métricas clave durante los primeros años. No lo es tanto el porcentaje de margen sobre ventas ni la rentabilidad del capital. Si no se gana dinero, al menos debe reunirse liquidez suficiente para poder pagar las facturas. Es típico que un nuevo negocio pierda dinero durante los dos o tres primeros años...
8. Sería preciso que el plan de tesorería del Plan de Empresa contemple la posibilidad de que la empresa sobreviva, en el peor de los casos, prácticamente sin ingresos y con fuertes gastos como mínimo durante un año. Es bueno prever siempre lo peor a corto plazo para poder ser optimista a largo plazo.
9. Y por último, algunos fallos garrafales que pueden y deben evitarse con una formación previa adecuada al nuevo rol de emprendedor: así como “es de necio confundir valor y precio”, también lo es “confundir la facturación con los beneficios”. Seguramente a eso último alude indirectamente Lefcovich cuando indica que una de las causas personales del fracaso empresarial es: “Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobreutilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro y la fijación de un coste de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible, lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción”.
10. Por otra parte, paradójicamente un factor de fracaso, puede estar asociado a un crecimiento excesivo[ix]. Cambios continuos y positivos de tamaño tanto de ventas como de activos, probablemente serán factores de desorden y de ineficiencia notables. El aparente éxito oculta los problemas de fondo. Cuando emergen con energía a la superficie, difícilmente el crecimiento frenará la descomposición de la empresa. Si la empresa tiene varios socios y si uno de ellos asume el papel de emprendedor, aparte de tener que enfrentar graves problemas de agencia, las distintas preferencias ante el fenómeno del crecimiento y las tensiones que se van a producir, arruinarán la trayectoria de la empresa y probablemente conducirán a su cierre.
A pesar de haber indicado que solamente se mencionarán aquí factores personales de fracaso, acto seguido comentaremos algunas posibles causas de fracaso de un carácter más técnico, pero que están muy asociadas al carácter y personalidad del emprendedor; y dejaremos la profundización sobre estos factores técnicos para otra ocasión.
C) Factores de fracaso asociados al diseño y la implantación de la estrategia
1. Si la empresa se inicia a contra-ciclo económico, es decir, en plena fase de depresión del ciclo económico. Ahora bien: hay quien sostiene la teoría de que el empresario se curte en la adversidad; y si sobrevive a una crisis y una depresión, se admite que el seguimiento posterior de la estela de un ciclo económico de crecimiento equivale a prosperar rápidamente.
2. Hay negocios en que lo mejor que puede hacer el empresario es entrar en ellos sin conocer ni la tecnología ni los usos y costumbres del sector (lo que a veces se denomina la insolencia naïf del innovador); en otros, hace falta entrar después de haber trabajado en el mismo sector, para adquirir experiencia técnica e información. En general es altamente recomendable el aprendizaje durante unos años, de manera expresa y consciente como empleado en un sector en el que se quiere entrar como empresario.
3. Es un mal asunto que la empresa empiece sus actividades sin haber definido y conseguido previamente una ventaja competitiva clara; por ejemplo, como punto de referencia sólido: un proveedor exclusivo; un cliente que garantiza pedidos; un buen producto que promete; un socio que domina la tecnología del factor clave del éxito...
4. A pesar de lo afirmado en un punto anterior, también debe reconocerse que hay negocios rentables que requieren de un gran capital inicial y de una masa crítica mínima de recursos para que puedan gozar de una estructura y dimensión adecuadas. Esto acostumbra a ser una exigencia ineludible para crear empresas en sectores maduros, en competencia con otras empresas grandes ya establecidas. El problema es estratégico: ¿conviene competir con empresas ya establecidas usando sus mismas armas?; por el contrario: ¿tiene posibilidad de éxito un negocio que va a competir en un sector maduro con empresas consolidadas, variando radicalmente el know-how dominante en el sector?
5. En general, es un factor de fracaso el hecho de basar el negocio en sectores muy maduros o en decadencia. Ahora bien: los negocios de nuevas tecnologías son también muy peligrosos (los productos y las capacidades necesarias a veces se renuevan fulminantemente, ante la impotencia del empresario novato que acaba de invertir largamente en la tecnología anterior, rápidamente obsolescente).
D) Factores de fracaso asociados a errores en la comercialización del producto o servicio
Si el emprendedor se olvida de efectuar un estudio del mercado potencial, aunque sea de carácter artesanal; olvido que, combinado con la creencia ciega en las positivas opiniones de la familia y de los amigos sobre el producto o servicio de la nueva empresa, muchas veces resultará letal. ... (Todos quieren ayudar tanto... ; y son tan considerados...).
Si no se entienden o no se valoran suficientemente todos o algunos de los siguientes factores de éxito del producto o servicio de la empresa:
a. El producto o servicio ha de tener una significativa ventaja que lo diferencie de los competidores. Lefcovich lo dice de otro modo: si el producto ofrecido no tiene una diferenciación oportuna o si no está enfocado a un tipo determinado de cliente.[x]
b. Además esta ventaja significativa ha de ser apreciada y valorada; y los clientes deben estar dispuestos a pagar por ella, y no sólo la primera vez; y no sólo respondiendo a una encuesta de tanteo...
c. El producto debe contar con un mercado atractivo con un tamaño mínimo que si no es asegurado, al menos que sea probable, tras un sólido estudio.
d. Siempre deben entenderse las verdaderas necesidades de los usuarios y el proceso de cambio que presentan.
e. La empresa debe tener una clara orientación al mercado (y no solo “de boquilla” as is usual) incluso entre los técnicos de la empresa más convencidos de su propia excelencia científica.[xi]
f. Las necesidades y exigencias del producto deben ser sinérgicas con las capacidades tecnológicas y de mercado de la empresa.
g. Hay que dedicar un gran esfuerzo al lanzamiento del producto. La suposición de que los clientes buscarán el producto donde esté, es un grave error en la mayor parte de los casos.
h. El creador de la empresa ha de dar soporte técnico en todo momento al producto o servicio; a la par, debe aprender continuamente para poder realizar las variaciones oportunas.
i. Creer que los errores básicos de calidad y de diseño se pueden disimular o superar realizando una publicidad de carácter intensivo. Lo cierto es lo contrario: contra más clientes prueben un mal producto y –por desgracia- conozcan sus defectos, más rápido se hundirá la empresa. Tal vez es mejor permanecer en silencio mientras se corrigen los problemas y simultáneamente se van solucionando los inconvenientes manifestados por los clientes que se quejaron.
3. REFLEXIONES FINALES
La actividad de creación de empresas comporta un alto riesgo que no solo afecta al patrimonio del emprendedor; también puede minar su salud.
No existen reglas definitivas ni mágicas. En un contexto concretom una regla puede ser valiosa; y en otro, puede constituirse en una recomendación impracticable o bien meramente secundaria.
La suerte es importante, pero hay personas que están más predispuestas a encontrarla; y otras -por contra- están muy poco predispuestas; no por fatalismo aplicado, sino por condiciones personales.
Por tanto, las características mínimas personales de los empresarios deben estar adornadas de cualidades favorables a la emprendeduría como: un cierto liderazgo carismático, capacidad de decisión, capacidad para el proceso y la solución simultánea de varios problemas, perseverancia, fortaleza de carácter, empatía, conocimiento suficiente del sector y dosis muy altas de realismo y sensatez.
Sin estas características positivas y si no se evitan otras negativas ya mencionadas a lo largo de esta entrada, posiblemente también se pueda triunfar creando una o varias empresas, pero convendrá conmigo el lector que resultará mucho más difícil.
NOTAS
[i] Este trabajo se basa en una actualización de los contenidos de dos conferencias: “Factors de fracàs en la creació d’Empreses”. Liceu Nova Empresa, Mataró. 31 de mayo 1996; y “Factores de fracaso en la creación de Empresas”. ESMA, Barcelona. Junio de 1998. El autor agradece profundamente las sugerencias y mejoras recibidas durante el debate respectivo posterior, que ha procurado tener siempre en cuenta. La actualización se ha desarrollado estudiando los fracasos preferiblemente en su componente personal, evitando profundizar en exceso en las causas técnicas de éstos, para no extendernos demasiado redactando la presente entrada.
[iii] Dun & Bradstreet (1979) The Business Failure Record, D & B. New York.
[iv] Saied, A.: “No deje hundir su negocio fácilmente”. Prensa.com. Panamá, 29 de enero 2006.
[v] El consultor argentino Mauricio L. Lefcovich ha sintetizado en una breve, densa e interesante nota: “Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos” hasta 41 causas de fracaso empresarial en la PYME, la mayor parte de ellas de carácter técnico, pero varias son de carácter personal, como las que desarrollamos preferentemente en el presente trabajo. Por ejemplo, Lefcovich indica: “tener expectativas poco realistas, dejarse absorber por las actividades agradables, no conocerse a sí mismo, mala actitud, nepotismo, sacar del negocio mucho dinero para gastos personales, resistencia al cambio, incapacidad para consultar…” etc. Consideramos muy interesante la lectura atenta de la breve nota de M. L. Lefcovich. Consultar: http://bit.ly/2cMb8O5
[vi] Sagie, A. & Elizur, D.: Achievement motive and entreprenurial decision: a structural analysis. En: “Journal of Organizational Behaviour”. Vol. 20. Issue 3, may 1999, p. 375-387.
[vii] Es muy interesante el reciente artículo-entrevista “Qui perd els orígens, perd la identitat” de Jordi Planas, aparecido en el Diari “Ara” (13 de julio 2014). En él se explica el caso de éxito “Casa Ametller” . Actualmente la cara visible del negocio es una red de 76 tiendas de productos naturales del campo, repartidas por Catalunya, con una integración vertical ascendente (la parte más invisible, pero importantísima) controlando directamente casi todos los procesos productivos agrícolas y logísticos. Josep Ametller y su hermano Jordi, proceden de una saga de agricultores y han demostrado sobradamente que se puede conservar y acrecentar el valor acercándose al cliente, diferenciando radicalmente la oferta para respetar sus preferencias (producto fresco, natural, de calidad, etc.). Tal vez la estrategia de integración vertical real ha sido de tipo descendente, pues el verdadero problema a resolver por esta saga de agricultores era la comercialización de los productos naturales producidos reteniendo el máximo valor posible en sus propias manos de productores, tema recurrente en agricultura y ganadería. En 13 años han llegado a facturar más de 80 millones de euros anuales y proporcionan trabajo a 1.000 empleados. Josep hasta los 27 años no había sido empresario, sino trabajador por cuenta ajena (posiblemente apartado de la agricultura ante la predominante idea general de que esa rama económica no tenía futuro). Josep es altamente prudente y, aunque tenía muchas ganas de hacer crecer con rapidez el negocio, también tenía claro que había de progresar paso a paso y sin grandes pretensiones. Según él “es un error empezar una actividad con un presupuesto ilimitado". De hecho, el crecimiento logrado por Casa Ametller, de 2001 a 2013, ha resultado ser -en ingresos- de un 30% anual en promedio (evolución aparentemente no muy grande para un negocio en crecimiento, pero que resulta demoledor tras un largo período de 13 años: significa multiplicar por 30 los ingresos iniciales). También es importante indicar que el crecimiento se ha autofinanciado, reinvirtiendo todos los beneficios en la empresa. Consultar: http://bit.ly/1mSPYN5
[viii] Suttle, R.: “Las principales razones por las que las empresas fracasan” Ver: http://bit.ly/1jvSDNv Una de las que cita es la “pobreza del Plan de Negocio”.
[ix] Ver: Suttle, op. cit.: “crecimiento de sobra”.
[x] Lefcovich escribe, para describir esta causa de fracaso (el error consistente en no diferenciar el producto para un tipo específico de cliente): “Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye una de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos, es algo insostenible en el tiempo."
[xi] Véase el artículo citado conteniendo la entrevista a Josep Ametller. "Casa Ametller" mantiene una clara orientación al cliente porque se esforzó en comprender lo que éste realmente quería y adivinó las tendencias en la evolución de dicha voluntad.
