Joaquim-Andreu Monzón Graupera
No es la especie más fuerte la
que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al
cambio” (Charles Darwin).
La
patología que está detrás del título de este artículo podría
denominarse de varias maneras. Hemos consultado en Google si la
denominación aluminosis organizativa
tomada conjuntamente se usa en español; constatamos que no es así.
Y tampoco en inglés.
Lo
anterior no significa que el concepto del síndrome que se describe a
continuación sea inexistente. Por desgracia, está muy presente en
la vida diaria de las organizaciones.
Aquí,
para titular el síndrome, hemos buscado un isomorfismo descriptivo
con las ciencias y técnicas de la edificación. La "aluminosis
organizativa" ataca a muchas grandes empresas y organizaciones.
Las afectadas de tamaño pequeño no tienen ni tiempo para efectuar
su diagnóstico. Desaparecen antes, pues carecen de recursos para
poder resistir un plazo muy largo.
La
aluminosis constructiva
fue masivamente detectada en 1990 en Catalunya (sobre todo en el
barrio del Turó de la Peira en Barcelona) y parece afectar a más de
300.000 viviendas, de las que varios miles han debido ser derruidas,
habiéndose dado en el transcurso del proceso alguna desgracia personal.
La
aluminosis constructiva es la definición del deterioro por corrosión
del hormigón; afecta progresivamente la calidad y resistencia del
cemento ú hormigón de las estructuras y las vigas, que pierden rápidamente capacidad de soporte de los pesos según los cálculos
constructivos previos de los arquitectos. Una lista de artículos con
noticias de prensa ordenados cronológicamente, puede consultarse
aquí.
Por su
parte, el síndrome que hemos dado en llamar aluminosis
organizativa corroe metafóricamente las
vigas que soportan el peso de la estructura de la organización
afectada.
En dicho tipo de organización, una conducta bastante generalizada de los directivos y empleados con
responsabilidades es plenamente espuria
o falsa. Destroza la confianza
general, inhibe o anula la acción positiva de los directivos aún no
contaminados y desmoraliza a los elementos todavía competentes y
motivados (que son ya una minoría).
Durante muchos años, la
supervivencia de la organización afectada se basa en el grado de
fortaleza de las estructuras, que, a pesar de estar dañadas,
permiten aguantar la cotidianeidad, de momento sin necesidad de poner
remedio alguno.
¿Como
podría describirse?: la afectación de aluminosis organizativa
paraliza el funcionamiento diario general de una empresa u
organización, la consecución de sus objetivos, el entusiasmo por el
trabajo (proceso) para obtener los objetivos (resultado) y las
sinergias y proactividades que habrían de existir en una
organización sana.
La
mayor parte de los miembros de una organización enferma intenta
sobrevivir, sin aportar casi nada; o en todo caso, haciendo ver que
aporta mucho sin hacerlo en realidad. Los empleados afectos de este
síndrome son consumados actores de teatro, miembros significativos
de auténticos "Pueblos Potemkin" en que se convierten sus
respectivas organizaciones.
¿Posibles
fuentes de aluminosis organizativa? Una organización financieramente
fuerte que sobrevive agonizante aun con malos resultados, la
pertenencia a un sector absolutamente regulado o con una protección
estatal por razones estratégicas, la entrada escasa de vientos de
competencia en su sector y la existencia de barreras de entrada que
tardan una eternidad en caer. En el transcurso de varios años, cada
una de estas fuentes de aluminosis organizativa NO sería causa
suficiente para la muerte de una organización afectada, si ésta poseyera
suficientes fortalezas competitivas.
Todos
conocemos organizaciones enfermas. La mayor parte, lo están, pues la intensidad en la afectación es cuestión de tiempo. El problema es el diagnóstico del grado de afectación.
¿Como
puede medirse el grado de afectación de la enfermedad mencionada?
Después invocaremos el concepto de Leibenstein (Eficiencia X) que
intuitivamente centra la cuestión.
Una
medición, in abstracto
fácil de establecer, pero difícil de concretar numéricamente es la
que define el grado de afectación, restando la eficiencia real de la
empresa u organización enferma investigada (medida en forma razonable) de la eficiencia teórica
que podría alcanzar si contara con un grupo de directivos y
empleados trabajador, formado, proactivo, motivado, responsable,
capacitado y sinérgico; lo que seguramente en el momento actual no
es el caso.
La
medición de esta diferencia es muy difícil en la práctica; pero lo
cierto es que todos conocemos organizaciones cuyos resultados podrían
mejorar grandemente si se eliminara progresivamente la enfermedad
aluminósica. De ahí a evaluar por consenso de varios expertos que
el porcentaje de mejora de la eficiencia podría ser de un 30%, un 80% o
un 120%, solamente habría un paso.
Otro
aspecto a resolver (que ha quedado implícito) sería qué definición o métrica de eficiencia
se emplearía para realizar esta sustracción y la correspondiente
definición cuantitativa del grado de ineficiencia.
2. Síntomas
de la aluminosis organizativa (I)
El primer síntoma -muy revelador- es el balance
del porcentaje sobre 100 de directivos y empleados que son optimizadores
y del porcentaje de satisfactores
o satisfactorios. El premio Nobel de 1976 Herbert Simon, teorizó
notablemente sobre esta forma tan categórica de dividir los
recursos humanos, a partir del desarrollo de sus teorías de la
decisión. Los optimizadores procuran maximizar o minimizar -si esta
es la intención- sus resultados, en base a la información que
logran compilar, eventualmente muy amplia. Los directivos
satisfactorios simplemente
intentan conseguir resultados razonables (reales o imaginarios) para quienes valoran sus
desempeños. Ni que decir tiene que una organización aluminósica goza de un porcentaje ínfimo de optimizadores y de un porcentaje cercano al 100% de satisfactorios.
Ordinariamente, el mimetismo de la conducta y la moral
de trabajo de los cuadros directivos subordinados con respecto al
comportamiento general y el estilo de dirección de la primera línea
directiva, es total y absoluto. El estilo de gestión la cúpula se amplifica y se expande
hacia abajo como el
ruido de un trueno, cuando los subordinados actúan imitándolo
instintivamente. La imitación garantiza la apariencia externa de
pertenencia al grupo; y con ella, el supuesto favor- o al menos la
tolerancia- de los que arriba deciden de verdad.
Por tanto, un Presidente Ejecutivo o un Director
General que son meros mascarones de proa,
no conducen de verdad su nave; no van a la raíz de los problemas, no
se anticipan suficientemente, no toman decisiones, se limitan a vegetar
y a esperar su jubilación; son cánceres que la organización acaba
pagando muy caros, si no pone remedio a tiempo a la disfunción mencionada.
En una organización con aluminosis -tal como se ha
definido- existe auténtico terror a tomar decisiones. Incluso los cargos
directivos a los que se supone que se les paga para adoptarlas,
procuran abstenerse de tomarlas; o si las toman, procuran demorar,
difuminar y anular su exposición a la mirada del resto de miembros.
La mejor decisión, es la decisión evitada.
Decidir es exponerse a la crítica feroz de los que no
se atreven a tomar las decisiones difíciles aunque sean correctas,
o de los que resultan aparentemente perjudicados; y nadie, en un entorno aluminósico,
se atreve a actuar de forma peligrosa para sus intereses. Si han de
encontrarse directivos conservadores hasta el freno o el bloqueo en
cuanto a conducta directiva, es en este tipo de organizaciones.
Una organización con aluminosis es extremadamente
jerárquica. El poder lo es todo; la autoridad (moral) no sirve de
nada. Desconozco si Peter F. Drucker
pensaba en organizaciones disfuncionales de este tipo cuando
comentaba que entrábamos en una nueva época en que el poder en las
organizaciones surgiría de la información (flujo) y sobre todo del
conocimiento (stock), no de los galones ni del dinero, como sí
sucedía en el mundo previo a la Sociedad de la Información y del
Conocimiento. Seguramente, no pensaba en ellas.
En una organización aluminósica, quien se atreve a
discrepar o a proporcionar enfoques alternativos es,
organizativamente, hombre (o mujer) muerto/a. La cobardía cómplice
de los que no se atreven a discrepar -pero sí se atreven a
cuestionar al discrepante, porque este proceder será grato a los
complacidos ojos de la jerarquía superior- hace el resto.
Muchos altos ejecutivos y otros de tipo intermedio,
procuran ocultarse en
posiciones de staff o de servicios auxiliares, desvinculadas
totalmente de posiciones directamente responsables de ingresos y de resultados, ya que éstos son lugares extremadamente
peligrosos en los que el rendimiento (malo o bueno) queda a la vista
rápidamente. La consecuencia final es que la sensación
generalizada es que entrar, permanecer o resistir en áreas de ingresos y resultados es un castigo; y estar en áreas de staff o de soporte técnico es
una bendición.
En una organización enferma, contra menos cuentas se
hayan de rendir, mejor. Y contra más difícil y etérea sea la
justificación del rendimiento, mejor aún. Se vive más tranquilo.
¿Realización personal? Defínala usted en este entorno... no
podrá. Solamente toma la forma de los emolumentos periódicos a
percibir. El dinero momentáneo compensa al grado de frustración
padecido.
La delegación hacia arriba
es un clásico en estos entornos. Otro clásico es el peloteo
de responsabilidades hasta llegar a límites
kafkianos, bajo la premisa: “el que resiste, gana”. Un tercer
clásico, es la abstracción o la ignorancia expresa de las
necesidades objetivas de los subordinados directos, cuya cobertura
directiva correctamente diseñada permitiría cumplir sus objetivos (que realmente coinciden en parte con los de los directivos mencionados).
Un cuarto clásico es que
los directivos de estas organizaciones son amantes de la pesada y
bloqueante "teoría de la escalera" de Henri Fayol y no lo
son en absoluto de la más ágil y práctica "teoría de la
pasarela"
enunciada para un ámbito idílico por el mismo autor. La mayor parte de directivos no saben discriminar estas cosas. Si hay quien habla en
prosa sin saberlo, más aún habrá quién practique la "teoría
de la escalera" sin ser consciente de su adhesión a una
práctica organizativa claramente enfermiza.
En organizaciones aluminósicas cualquier cambio organizativo tarda meses y meses en
implantarse, debido a las resistencias, inercias, y “puestas de
perfil” de los directivos más teatrales y ladinos. Cuando -por fin- el
cambio se da por implantado (lo que no significa que esté realmente
implantado) la moda directiva probablemente
pondrá en primer plano otra genialidad de
diseño para mejorar mucho los resultados,
sin apenas esfuerzo (ideal onírico que nunca se obtiene, como es
natural).
Porque esta es otra: los subordinados aluminósicos
saben captar de forma muy sensible las manías del jefe supremo y
sus veleidades. Se trata de complacerle para reforzar su ego en el ejercicio del poder, hasta que se cansa del juguete de gestión vendido por
alguna Consultora de prestigio y mira a otra parte (una nueva moda,
etc.).
Los directivos aluminósicos de alto nivel intentan
lograr buenos resultados asustando -y a veces, incluso
aterrorizando- a los directivos, técnicos y empleados situados uno, dos, tres, cuatro o cinco niveles por debajo de su posición, a
base de broncas, exigencias, amenazas y discursos admonitorios.
Nunca nadie se cuestiona si el directivo que abronca es quien debió
impedir anteriormente las disfunciones que ahora quedan
meridianamente claras para todos, menos para ellos. Y si alguien se
lo cuestiona, no está en posición de hacer oír su voz.
Los profesionales que hayan trabajado largos años en
organizaciones en las que se ha intentado implantar la "dirección
participativa por objetivos" recordarán que se les dijo
repetidamente que los fines y las cifras presupuestarias se habían
de definir "por consenso". Me gustaría saber si hay algún
caso en nuestro entorno inmediato en que el consenso se defina
cuidadosa y pausadamente "en plan japonés" (o según la
idea que tenemos nosotros de este tipo de consenso; habría que
preguntarles también a los japoneses), es decir: lentamente y con
aportaciones sinceras, con varios viajes de
ida y vuelta, tiempo para madurar el
consenso –que se traduce en un acuerdo implícito o explícito- y
con una decisión final claramente mejor que la propuesta en un
principio.
Algunos directivos tienen una idea muy peculiar de lo
que pueda significar el concepto del consenso. Por ejemplo, consenso
es -para algunos- cualquier propuesta directiva formulada ante una
reunión de 18 subordinados sin que ninguno intervenga ni objete
nada, ya que se utiliza descaradamente el efecto
sorpresa y el efecto
intimidación. Cuantos errores graves se han
producido por esta falta de diálogo e interacción…
El grado de diálogo franco entre posiciones
jerárquicas verticales, es mínimo o nulo. Por tanto, el circuito
informativo no tiene feed-back
alguno. Solo viajan de
arriba a abajo las órdenes y las reconvenciones. De abajo a arriba,
solo viajan el
silencio o la anuencia cómplice. Por eso es tan importante
depositar la porquería bajo la alfombra de otro empleado que esté
más distraído, antes de que el mando supremo observe la situación. ¿Alguna novedad diferencial en este campo, con
respecto a las características de una organización autoritaria?
Ninguna.
En organizaciones aluminósicas, los altos directivos
en posiciones de paridad (no jerarquizados) nunca
se pisan la manguera mutuamente. Prefieren
que los problemas se enquisten
o que los subordinados directos de segundo o tercer nivel se
enfrenten entre sí, antes que tomar partido y proponer soluciones
que pueda acarrear una fuente poderosa de conflictos entre ellos
mismos. O bien esperan a ver qué resuelve el jefe supremo, para
inmediatamente pasar a loar ditirámbicamente la genialidad que
emana de su preclara decisión.
No se premia el mérito, sino a los elementos
protegidos por directivos con poder o influyentes, que lo son en
razón de parentesco, amiguismo y “Planes de Carrera”
espuriamente predefinidos. Y -tal vez- favorece bastante la
pertenencia a determinadas organizaciones informales, por no hablar
de otras vinculaciones cruzadas entre directivos que nada tienen que ver con la organización y con la competencia
personal.
Los buenos directivos que no tienen algún tipo de
protección según se ha definido -y detallado- no prosperan, se
aburren y al final se asquean; acaban marchándose o se desaniman y
se refugian en una mediocridad silenciosa y fatalista.
¿Excepciones? siempre hay. Recuérdese el Principio de
Peter, al que el autor de esta nota debe más de lo que suponía: el trabajo real en una organización aluminósica, lo
efectúan los directivos y empleados competentes que, mediante
ascensos, todavía no han llegado a su nivel de incompetencia.
Ahora bien, los empleados incompetentes también gozan de ascensos
que han podido realizarse, a veces, mediante la intercesión de uno
o de varios padrinos.
III Síntomas de aluminosis organizativa (II)
Con la lectura del punto anterior pensamos que será
suficiente para poder identificar cómodamente una organización
enfermiza, aluminósica. Para redondear la posibilidad de diagnóstico,
déjesenos recordar unas cuantas conductas-base que son síntomas
claros de esta enfermedad organizativa:
Matar al mensajero. La
información relevante pero desagradable, tiende a no circular.
El lenguaje interno está trufado de sobreentendidos y
eufemismos.
Tiende a identificarse a los empleados orientados a los
objetivos y al resultado, con los empleados conflictivos. Se matan dos pájaros de un tiro: I) se les desactiva y II) se les demoniza.
Hay demasiados altos directivos trabajando muy pocas
horas, con gran dedicación a jugar a paddle a golf o a tenis y
exhibiendo un exquisito cuidado por las relaciones sociales.
Demasiada tendencia a aparecer en los medios de
comunicación para mostrar los resultados personales presentes
-cuando lo son- y para cuidar la carrera profesional futura.
Demasiada tendencia a hacer lo fácil, más que a
abordar lo necesario.
Demasiada tendencia a medir lo cuantitativo y demasiado
poca a medir lo difícil, pero necesario (cualitativo).
Escasísima transparencia en el proceso decisional; muchas veces los directivos toman decisiones espurias que establecen como norma hipócrita de funcionamiento (decisiones pre-tomadas por alguien con poder, antes que la gente competente realice cualquier estudio técnico).
Hipocresía directiva como arma defensiva ante los
superiores o como arma ofensiva sobre los subordinados.
Utilización abusiva de los resultados, presentándolos
según mejor convenga. Como se sabe las estadísticas,
convenientemente torturadas,
siempre manifiestan lo que el sujeto
presentador quiere que digan.
Utilización sin escrúpulos de las técnicas, las
personas y la información.
Demasiado tiempo dedicado a proteger a los propios y a
perjudicar a los ajenos o los enemigos en el seno de la empresa.
Demasiado tiempo dedicado a pensar en el propio
beneficio personal (sin descartar la presencia de corrupciones diversas) y no en los
resultados de la organización.
IV
¿Tiene alguna curación la aluminosis organizativa?
En
ayuda de la respuesta a la cuestión actual busquemos el
isomorfismo-base al que aludíamos al principio: ¿tiene curación la
aluminosis constructiva? Respuesta: en los casos graves, no. Ordinariamente hay
que derribar el edificio y construir uno nuevo. En muchos casos la
rehabilitación resultaría más cara que el derribo y la nueva
construcción posterior.
Una
empresa afectada de esta patología tiene inercias brutales, que
obstruyen al remedio, aunque sea rápido y fácil.
La
organización enfermiza debería someterse a la oportuna cirugía
directiva de carácter invasivo que permitiera el cambio de la cultura de la organización. Para efectuar estos
cambios estructurales se tarda como mínimo unos 10 años. ¿Habrá
recursos y paciencia mientras se sobrevive cambiando a mejor?
probablemente, no.
De
más a menos contundencia -y también, de más a menos efectividad,
para qué engañarnos- podemos enumerar las siguientes medidas:
A) La venta o traspaso de la organización aluminósica a otra persona ú
organización que tenga las manos libres y las ideas claras para
limpiar posteriormente la estructura, centrar la estrategia, reducir
el tamaño y establecer políticas claras y eficaces.
B) El cambio del equipo de dirección por otro equipo distinto con estilo,
objetivos y capacidades radicalmente mejores.
C) Aún
sin que suceda A) ó B), si surge un peligro estratégico grave que
convenza al grupo directivo aluminósico que hay que cambiar
radicalmente de actitudes, tal vez se entienda el mensaje,
simplemente para no tener que desaparecer. Pero hará falta que luego el
escarmiento cambie las conductas futuras para no reincidir. Y eso es
muy difícil.
D) Si
el equipo directivo actual diagnostica el problema y pretende
solucionarlo con rapidez, es posible que no se autocalifique como
parte del problema, sino como el motor de la solución. Y tal vez
opte por "pinchar la burbuja" de la Eficiencia-X (o Ineficiencia-X) expuesta
por el economista teórico ruso Harvey Leibenstein que profesó en USA, exigiendo, sin información alguna del grado de despilfarro potencial
de recursos, el cumplimiento de objetivos y realizaciones de mejoras
muy difíciles de obtener si no se aglutina el equipo directivo y se
toma en serio la amenaza de desaparición de la empresa o el despido
de la plana mayor.
Por desgracia, quienes acaban recibiendo el
impacto de las notables exigencias de mayores productividades y
rendimientos para poder obtener los exigentes objetivos, acaban
siendo los técnicos, los empleados y los trabajadores. Por tanto, se
cambia o se permuta la información que no se tiene, por una alta
presión sobre la organización para que logre -como sea- los
objetivos, tras enormes pérdidas de tiempo sin hacer nada.
Posiblemente es una notable injusticia hacer pagar al
personal verdaderos quinquenios perdidos
por el desinterés y la anomia directiva, con la moneda de un
atosigamiento posterior angustiante, porque “surgen las prisas”.
Precisamente para esto (entre otras ventajas) es útil la tenencia de poder: la consecución como sea de determinados objetivos, aunque sea injusta y descompensada la
forma de lograrlos.
E) Para
conducir –o mejor, acompañar- la superación de la aluminosis
organizativa, sería muy útil un buen programa de formación
continua con cuidada elección de los recursos humanos formables, con
oportunidad y con criterio; y que exista
inquietud sincera entre el personal directivo orientada a conocer otras realidades y experiencias. Más precisamente, es a los componentes de una estructura aluminósica a
los les importa menos mejorar cada día y ampliar sus competencias
básicas. Por tanto, en este entorno difícilmente la formación orientada al cambio de actitudes servirá para nada.
NOTAS
