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miércoles, 9 de diciembre de 2015

274 * Monzón, J.: "El #pronóstico y la #previsión, bases de la #planificación". E.U.E.E.-U.A.B. 1987, U.P.F. 1995

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

El documento mencionado puede consultarse a partir del siguiente enlace:


COMENTARIO

Se trata de un material de carácter docente, escrito entre los años '80 y '90.

Según nuestra opinión, la función de pronóstico (función cualitativa de la dirección) y la función de la previsión (conjunto de instrumentos cuantitativos de ayuda al pronóstico y la planificación) actualmente presentan una mezcla de importancias distinta que en la época que se escribió esta nota.

En los '80 ya se admitía que el entorno de las empresas era turbulento (lo que provocaba que las técnicas estadísticas de previsión gozaran de un interés bastante relativo). Pero existía la secreta aspiración empresarial de que el entorno volviera a ser plácido y predecible. 

Muchos empresarios no entienden que en un entorno plácido, o estático, etc., las oportunidades de beneficio son mínimas. La función empresarial brilla en un entorno turbulento e incluso hostil, en el que las mejores cualidades del empresario puedan lucir.
Actualmente un entorno denominado V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambigüity) por algunos consultores y tratadistas y su pervivencia durante bastantes años, ha hecho renunciar a la mayoría de analistas a la posibilidad de volver a entornos tranquilos.

Por tanto, las técnicas cuantitativas de previsión tienen un valor escaso ante la necesidad de adivinar acontecimientos (en este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo) más que la posibilidad de extrapolar tendencias, que sería propio de un entorno dinámico-simple, como el que teorizaba H. I. Ansoff en los años '60.

Por lo tanto, la función prospectiva de los pronósticos cualitativos es cada vez más necesaria en un entorno V.U.C.A., pues no puede ser sustituida por análisis estadísticos de tendencias.

Tanto la fijación previa a la entrada en un período temporal de la estrategia empresarial, como la redacción, aprobación y el control de desviaciones de los planes de empresa, requieren de pronósticos cualitativos afinados y de revisiones continuas de las cifras de la planificación y de los propios objetos planificados. 

En un mundo en que una empresa, cuando planifica un período económico anual puede tener n productos en m mercados y estas cifras pueden ampliarse, disminuirse o anularse continuamente durante el plazo de vigencia del plan, resultará más importante que eliminar tendencias, efectuar el pronóstico de si un producto planificado será de conveniente lanzamiento, o no; si se acabará produciendo o no; si un mercado previsto desaparecerá o se potenciará, si una tecnología triunfará o fracasará e incluso si la empresa, durante el período, no habrá de cambiar absolutamente su haz de estrategias o sí habrá de hacerlo.

Ni que decir tiene que las empresas que tienen la potestad de creación de una tecnología disruptiva, un producto revolucionario, etc. (es decir, las empresas que crean los cambios) se preocuparán relativamente poco de pronósticos y, especialmente de la previsión con una base estadística.

Las empresas que no saben -o no pueden- crear cambios sustanciales, deben escoger entre anticiparse a los cambios que otros crearán, o bien adaptarse a dichos cambios; y en este último caso, habrán de definir la rapidez de adaptación que consideran necesaria para su supervivencia.

Por tanto, la importancia de la función del pronóstico empresarial está inversamente correlacionada con el grado de frecuencia y con el grado de calidad de sus innovaciones. A más capacidad de innovar y de romper el mercado o de crear nuevas reglas en él, resulta menos decisiva la capacidad de pronóstico sobre los productos o servicios que puedan lanzar con éxito, terceros actores en el mercado.

Por último, debemos comentar que este documento ha sufrido muchas vicisitudes informáticas, con una pérdida parcial de texto por corrupción del fichero que lo contenía. Por ello se aportan 12 páginas con una versión final y las 8 páginas restantes proceden de un borrador que guardábamos impreso, ya que por desgracia su matriz digital se perdió.



martes, 16 de junio de 2015

192 * #Ed_res_cit Edición de resúmenes y citas de la obra de R. N. #Anthony:"Sistemas de planeamiento y control". El Ateneo, Bs. As., 1974. (rev. 2-2020)

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


Robert N. Anthony. Fuente de la foto:  http://bit.ly/2hrfZYp
En esta entrada se publica una edición de resúmenes y citas de la obra de Robert Newton Anthony indicada en el título, que es la traducción del original en inglés, aparecido en 1965 "Planning and Control Systems: A Framework for Analysis", editado por la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Puede consultarse mediante el siguiente enlace:
COMENTARIOS ADICIONALES
Como otras ediciones de propósito similar publicadas en este blog, su objetivo consiste en acercar a los lectores interesados diversos textos e ideas de una obra de un autor concreto, para incitar a una lectura más extensa y reposada.
Remito al lector a las limitaciones e indicaciones que aparecen en la portada y en la primera página del documento 192. a. presentadas en esta entrada.
Esta breve obra de madurez temprana de Anthony es bastante abstracta. Recomiendo su lectura a los alumnos de los Masters de Investigación, tras el Grado de Administración y Dirección de Empresas. Y ello a pesar de los 55 años transcurridos.
El primer detalle que llama la atención es el subtítulo de la obra original en inglés. Es significativo que esté en mayúsculas en la portada: "A Framework for Analysis". Esta aclaración es relevante porque define exactamente el propósito metodológico de la obra y no aparece en ningún lugar en la traducción al español.
El título que ha permanecido puede confundir, ya que no es una obra de aplicación sino de ayuda a la reflexión y a la creación de un marco metodológico.
Se nota su adscripción temporal, por la alusión casi continua al Management Information Systems (M.I.S.). No obstante aporta una jerarquización: 1) planificación estratégica; 2) control directivo; 3) control operativo, que después resulta un método de análisis de las tareas directivas básicas, organizadas por niveles, que ha aguantado bastante bien el paso del tiempo.
Posteriormente Anthony (como otros colegas de la misma generación como Vancil, Lorange, Christenson, etc.) se especializó en la escritura de diversos manuales de Management Accounting (contabilidad directiva), que es materia muy concreta y apegada a las necesidades diarias de la toma de decisiones y de control y reporting de las empresas. 
Pienso que Anthony no está al mismo nivel que Peter F. Drucker, H. Igor Ansoff o Herbert Simon, pero se trata de un "secundario" muy importante; y además, resulta el más cercano de todos los autores relevantes de su generación a los procesos empresariales específicos, como ha demostrado en su obra posterior.
Se reproduce a continuación la portada de su obra original en inglés y la de la obra traducida al español por Ediciones el Ateneo, sobre la que se ha trabajado en esta edición.


Como aportación adicional, la siguiente información ofrece más contexto a la figura y a la obra del profesor Anthony:
1. Es interesante consultar el sumario, efectuado por James R. Martin, del artículo de Robert N. Anthony, cuyo título corresponde al propio subtítulo que después tendría la edición del libro en inglés (Framework for Analysis). Este artículo breve de Anthony apareció un año antes (1964) en la revista Management Services, March-April, pg. 18-24:
192. b.    http://goo.gl/1M5I4L
2. La obrita objeto de esta entrada, en sí, es un opúsculo de 117 pág. Al final de ella se presentan tres apéndices, que justifican las casi 60 páginas restantes:
El apéndice A ("Notas sobre terminología") tiene dos partes. 
En la parte I hay una búsqueda de terminología común sobre Administración, documento escrito por Marian V. Sears. 
La parte II de este apéndice A está escrita por Mabel T. Gragg, y es bastante extensa. Busca la explicación histórica de las definiciones y conceptos de planeamiento y control, mediante la que realiza una útil excursión sobre diversas opciones de definición. Se trata de una serie amplia de recensiones de diversos autores sobre el centro de interés comentado, lógicamente limitado por el momento de publicación de la obra.
El apéndice C:"¿Qué es una generalización válida?" está escrito por el propio Anthony, resulta muy interesante y se ha utilizado en la parte final de esta edición.
3. En el caso concreto de este opúsculo de Anthony, Google Books no aporta la típica reproducción de partes extensas del libro, pero sí una especie de buscador donde se puede inquirir en inglés palabras como Strategy, Control, Management, Framework, etc. y ofrece fotos con las frases donde consta cada una de estas palabras en el libro de Anthony:
192. c.    https://goo.gl/EOQ0wR
4. Traemos también a colación un artículo en "The New York Times" que funcionó como obituario de Robert N. Anthony, quien murió a los 90 años, el 1 de diciembre de 2006. 
192. d.    http://goo.gl/6XKTNO
En él se explica como Anthony fue requerido en 1965 por un importante amigo suyo, el Secretario del Departamento de Defensa norteamericano Robert McNamara, para que asumiera el cargo de Controller General del mencionado Departamento. Pensamos que en esta época -o inmediatamente antes- fue cuando concluyó la obra aquí revisada.
También se alude a un comentario de uno de sus colegas, el profesor de Management Accounting Frederich Choi, sobre el gran mérito de Anthony cuando explicaba la Contabilidad como una útil ayuda a la toma de decisiones, opción que le permitió acercarse a la mentalidad de los directivos, para los que entonces la contabilidad cobró sentido, pues [Choi] "si se explica como "Teneduría de Libros" los directivos desconectan" ("turn-off").
5. Volvamos a la obra de Anthony objeto de esta entrada, para comentar el último apéndice mencionado aquí: el segundo en su obra (apéndice B). Está escrito por Robert H. Caplan III; se titula "Relación entre los principios de estrategia militar y los de planeamiento empresario". En él, Caplan compara los principios militares que tomó del U.S. Army Field Manual (FM 100-5) con los nueve principios de planeamiento escritos por Harold Koontz que tienen mayor relación con los de tipo militar.
Es de suponer que este interés por la concomitancia entre la planificación en el ejército y en la empresa, estuvo relacionado con la nueva ocupación de Anthony en 1965 (Controller general del Departamento de Defensa norteamericano).
CODA FINAL
No es necesario recordar a nadie que el tiempo pasa muy rápido. Obsérvese que la siguiente nota de Abraham J. Briloff y Robert N. Anthony (fechada en 1977), no ha resistido demasiado el paso de los años (y eso que a Briloff -según se indica en un prolegómeno de la propia nota- se le tildaba como el "Cassandra de los contables)": 
"By whom and how should Accounting Standards be Determined and Implemented?"
192. e.    https://bit.ly/37ncLvX


miércoles, 18 de marzo de 2015

139 * Visión simplificada de las fases principales de la planificación operativa, económica y financiera a corto plazo. F.E.E. 2014 #AEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse dicho breve documento, procedente de unas transparencias que he usado varias veces, a partir del siguiente link:

139.    https://goo.gl/naCua7

COMENTARIO DE CONTEXTO:

Un documento mucho más amplio sobre planificación económico-financiera clásica a corto plazo, puede consultarse en este blog a partir de la entrada 010.

Una primera versión del documento que se presenta en esta entrada 139. data de 1993 y lo he ido retocando varias veces desde entonces.

La explicación de este proceso se realiza como si cada una de las fases se realizara manualmente o, como máximo, con ayuda informática para cada una de las fases pero sin integrar todo el proceso.

Mientras tanto, han ido apareciendo en el mercado aplicaciones integradas de carácter informático que cubren perfectamente el proceso horizontal: planificación, gestión, control.

Por tanto, es muy diferente la explicación de un sistema tradicional, que requería sucesivas iteraciones, destructivas de buena parte del trabajo anterior, que un proceso integrado con aplicaciones informáticas modernas en las que la introducción de un dato nuevo (o un cambio en el nivel de algún objetivo; o una modificación de las hipótesis de partida de la planificación, o una variación en las restricciones técnicas) puede generar automáticamente un nuevo escenario simulado con aviso de los nuevos problemas que surgen, o la advertencia de los que se acaban de resolver.

Bienvenido el progreso técnico, desde luego; excepto en un campo. Las aplicaciones integradas generan una engañosa facilidad. Las aplicaciones funcionan, pero la mayor parte de los usuarios no saben por qué ni cómo. Son simples usuarios: consultan datos; e incluso los introducen; y tal vez validan partes del proceso. Pero el nivel de conocimiento de los mecanismos internos de funcionamiento de la aplicación que ellos mueven, es casi nulo.

Por eso es muy importante intentar enterarse de cuales son las reglas lógicas e instrucciones internas de un programa. Quien conoce la lógica, puede acercarse algo más a la aristocracia intelectual o técnica que construye estos programas.

Por otra parte, quien simplemente se adormece contentado por la facilidad de uso de los paquetes integrados y no se preocupa por conocer cual es el funcionamiento interno de sus "black box", está condenado a ser un mero peón del sistema, por más que pueda exhibir varios títulos universitarios.

No sé si un documento escrito hace varios años y además muy sintéticamente, puede ayudar a entender la lógica interna de un sistema de planificación. Los conceptos son los conceptos, y ni mucho menos cambian tan rápidamente como los paquetes integrados y las gestas en rapidez y en productividad que pueden realizar. 

Lo que deseo transmitir es la idea siguiente: con una documentación o con otra, y a partir de todas las fuentes posibles, el economista de empresa debe conocer lo mejor posible la lógica, las reglas, las restricciones y las funcionalidades (en definitiva, las entrañas) de cualquier sistema informático complejo del que sea usuario. Si así no lo hace, será considerado alguien perfectamente intercambiable y con un relativo valor de mercado. 

En el futuro, los títulos sin un conocimiento profundo detrás, permanentemente actualizado y ampliado, no servirán de mucho.