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martes, 17 de marzo de 2015

138. #CasoPráctico "ROLM" (estrategia competitiva, lanzamiento de nuevo producto) #CasoPrácticoEEC


Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

El enunciado del caso práctico ROLM puede consultarse aquí:

Y la solución que propuse, aquí:


COMENTARIO DE CONTEXTO:


ROLM  representó en su día el ejemplo perfecto de la entrada de un outsider en un mercado con pocos participantes, muy técnicos, amparados en viejos privilegios regulatorios y con un statu-quo que romper.

Al calor de la creciente implantación de la microinformática, ROLM procedía de un campo muy especializado, la fabricación y venta de ordenadores de uso militar, gracias a la descentralización de los chips en unidades cada vez más pequeñas y potentes.

Se recordará la tendencia histórica de la informática: desde la implantación y operabilidad de mainframes en grandes organizaciones (años '60 y '70) a la tendencia posterior de la microinformática repartida de carácter descentralizado, con muchos ordenadores que en el mejor de los casos solamente compartían diversas bases de datos (’80 y ’90), bases que luego se disgregaron y convirtieron en parcial o totalmente redundantes, por lo que la eficiencia operativa hubo de llegar posteriormente de la mano de Internet y de las redes de comunicaciones, que volvieron a dar la posibilidad de hacer eficientes las base de datos centralizadas.

La marca ROLM se construyó formando acrónimo con las iniciales de los apellidos de sus cuatro fundadores: Richeson, Oshman (Presidente por aquélla época), Loewenstern y Maxfield, que crearon dicha empresa tras un pasado como jóvenes ingenieros eléctricos procedentes del exterior del sector de comunicaciones telefónicas, concretamente de campos "primo-hernanos" como el electrónico y el de los computadores. 

H. Igor Ansoff hubiese podido denominar la sinergia provocada por la fundación de ROLM, como la producida por una diversificación relacionada entre los antiguos cometidos de los fundadores como empleados por cuenta ajena y las nuevas aspiraciones de negocio de ROLM. Dicha sinergia provocada por la diversificación relacionada, es de suponer dio lugar a un aprovechamiento óptimo de las competencias básicas de los cuatro ingenieros.

Por comparación entre sus propias competencias esenciales y el diagnóstico de los requerimientos del mercado no satisfechos por el antiguo monopolio telefónico americano, los fundadores de la compañía se decidieron a probar la fabricación de centralitas telefónicas de interconexión PBX ("sistemas electrónicos de conmutación privada") con componentes digitales. Veían este tipo de centralitas, más como un producto con base en una computadora, que como un producto de base telefónica, lo que les hacía suponer que ellos tendrían más facilidad para poner en marcha la idea, que innovadores que procedieran de la orilla contraria, "los telefónicos"; que evidentemente “deberían aprender informática”.

Las entradas y las salidas de las comunicaciones telefónicas en las grandes empresas, tenían en los '70 un carácter altamente centralizado. No existían todavía los teléfonos móviles y las comunicaciones se veían más como un factor de coste a contabilizar correctamente por secciones y por actividades, que como un fantástico motor de generación de oportunidades.

En 1969 (curiosamente el mismo año que se fundó ROLM) Internet estaba en sus primeros balbuceos militares(1) y la tasa de obsolescencia de productos e industrias como los/las que se describen aquí, pasados unos años, llegó a ser sencillamente espectacular. El teléfono móvil e Internet constituyeron un tándem imparable que dio al traste con la estructura industrial paquidérmica que había representado la compañía monopólica norteamericana, American Telephone and Telegraph (AT&T) cuyo solo nombre ya provocaba regustos obsolescentes.

Con parte de las migajas del negocio de AT&T había decidido ROLM ganar dinero. Y también lo hicieron otras muchas compañías nacientes en el sector de las telecomunicaciones, todo sea dicho.

Este caso práctico de redacción abierta -sin preguntas- fue escrito por el profesor Adrian B. Ryans. Se publicó en la revista International Management de septiembre de 1984. El Dr. Ryans escribió una versión mucho más amplia en 1979, de la que el texto que se publica ahora fue un resumen.

Pensé que se trataba de un caso muy interesante para que los alumnos contestaran preguntas dirigidas según un guión expresamente ligado a la teoría y los conceptos explicados en clase en la asignatura Economía de la Empresa II (Organizaciòn y Administración), en al Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell (U.A.B.).

Acabé usándolo poco, pues aparentaba ser un caso práctico bastante complicado. Además, se refería ya a una tecnología que desaparecía rápidamente. Quedó confinado a los másters y luego dejé de usarlo como arma pedagógica.
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Queriéndolo o no, todos acabamos siendo esclavos de la modernidad, del último grito o de lo recién conocido. Hablar de centrales telefónicas de interconexión más allá del año 2.000, era como fijar la atención en un museo histórico. Pero actualmente pienso que el caso ROLM ofrece lecciones que todavía son útiles.

Aunque la Historia enseña bastante más de lo que muchos quieren admitir (los que precisamente acaban siendo sus prisioneros) pocos la valoran en su justa dimensión. Los entornos pueden repetirse con circunstancias distintas, pero con modelos de comportamiento humano y empresarial parecidos.

Pienso que podemos admitir como un clásico, el caso arquetípico abstracto e intemporal que puede sintetizarse así:

“Una empresa joven, pequeña, tecnológica, ambiciosa, acecha desde fuera del sector que intenta conquistar, intentando hallar el modo de satisfacer eficientemente necesidades con un modelo de negocio distinto al establecido, por lo que reta a los grandes grupos establecidos en un sector, que no han pensado en estrategias de producto y mercado distintas, porque confían en su fuerza diferencial y porque creen arrogantemente que no hay otro modo de hacer las cosas (se creen inatacables). La empresa joven, pequeña y tecnológica sabe que su punto débil radica en la resistencia numantina de los conservadores canales de distribución, que no querrán ganarse la mala voluntad de los gigantes del sector al establecer lazos con la empresa pequeña y dinámica… etc. etc.”

El colofón del caso práctico que difundimos ahora, no facilitado por el profesor Ryans sino por la realidad posterior, también es "de manual". Sencillamente IBM adquirió ROLM para hacerse con el control de un traje hecho y poder fusionar tecnologías de computadores y de interconexión telefónica.

La estrategia no dio resultados y un quinquenio después, IBM vendió ROLM a Siemens, posiblemente alegando internamente que ROLM se desviaba del core business del grupo; y en manos de Siemens (supongamos) "florecerán esplendorosamente las sinergias y oportunidades de negocio", que es una manera magnífica de justificar el "pase" de una patata caliente que ya no interesa.

Planteo, nudo y desenlace muy repetido; cambia la época, cambian las tecnologías y cambian los nombres de las empresas; pero el ciclo se repite, una, otra... y otra vez.
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Mediante cualquier buscador puede hallarse miles de entradas que describen los productos y las gestas de ROLM. Nos ha llamado la atención un video nostálgico cuyo acceso puede realizarse mediante el link al pie, producido por el Computer History Museum, de una hora y media aproximadamente, que recoge la filmación en mesa redonda de los recuerdos de los cuatro fundadores de ROLM, en mayo de 2004. Se titula significativamente: "ROLM Corporation: Competing with Giants".

https://www.youtube.com/watch?v=VyTuxVQgw6c
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Por otra parte, tal vez los lectores interesados en OPA's fracasadas, leerán con una cierta calma el caso práctico de la OPA de AT&T sobre NCR, situado en la entrada 266. de este blog.
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(1) Puede consultarse el documento siguiente de la organización mejicana CAD.com, para conocer brevemente la historia de la creación y evolución de Internet:

http://www.cad.com.mx/historia_del_internet.htm
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Transcribimos por comodidad sus primeros párrafos:

"Los inicios de Internet nos remontan a los años 60. En plena guerra fría, Estados Unidos crea una red exclusivamente militar, con el objetivo de que, en el hipotético caso de un ataque ruso, se pudiera tener acceso a la información militar desde cualquier punto del país."

"Este red se creó en 1969 y se llamó ARPANET. En principio, la red contaba con 4 ordenadores distribuidos entre distintas universidades del país. Dos años después, ya contaba con unos 40 ordenadores conectados. Tanto fue el crecimiento de la red que su sistema de comunicación se quedó obsoleto. Entonces dos investigadores crearon el Protocolo TCP/IP, que se convirtió en el estándar de comunicaciones dentro de las redes informáticas (actualmente seguimos utilizando dicho protocolo)."

"ARPANET siguió creciendo y abriéndose al mundo, y cualquier persona con fines académicos o de investigación podía tener acceso a la red."

"Las funciones militares se desligaron de ARPANET y fueron a parar a MILNET, una nueva red creada por los Estados Unidos."

"La NSF (National Science Fundation) crea su propia red informática llamada NSFNET, que más tarde absorbe a ARPANET, creando así una gran red con propósitos científicos y académicos." 

"El desarrollo de las redes fue abismal, y se crean nuevas redes de libre acceso que más tarde se unen aNSFNET, formando el embrión de lo que hoy conocemos como INTERNET."

miércoles, 28 de enero de 2015

109 * #CasoPráctico de Management:"Chaizet S.A." (factores condicionantes del entorno, estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Construí este caso práctico, basándome en una breve noticia aparecida en la revista "Especial Directivos". Un empresario frances apellidado Chaizet, se lamentaba de la escasa predisposición de sus empleados a exhibir iniciativas; comentaba, pesaroso, que solo avanzaban los temas cuando él mismo se ponía a liderarlos o se interesaba por ellos.

Vi la posibilidad de construir un caso práctico con un enunciado muy breve y con un posible comentario posterior muy largo y detallado. 

Aquí se pueden detectar dos planos: I) el que afecta a las relaciones del empresario Chaizet con sus subordinados; y II) un plano mucho más general que se deriva del tipo de relaciones empresariales, sociales y políticas que se vivía en Francia.

I) Por lo que se refiere al primero de los dos planos, resulta muy aventurado diagnosticar las causas reales de la necesidad continua que sentía Chaizet de "tirar del carro" para que la empresa avanzara. Lo único que se puede hacer es avanzar un haz de hipótesis y luego comprobarlas.

Dichas hipótesis pueden oscilar desde: A) la constatación de la inepcia absoluta de los subordinados directos de Chaizet (inepcia que en el fondo le acusaría directamente a él, como mal configurador de un equipo directivo fabricado a la medida de sus propias exigencias y aspiraciones) hasta: Z) la constatación (tras un análisis detallado) de que el estilo de dirección de Chaizet era lo más parecido al caballo de Atila, que dejaba yermo el terreno por donde pisaba -es decir, dar carta de naturaleza cierta que Chaizet tenía desmoralizados a los subordinados directos con un estilo de dirección insensible y autoritario.

En la práctica, con la información tan escasa que facilita el enunciado, difícilmente se podría hacer un diagnóstico. Sería exigible reunir mucha más información para poder dictaminar qué tipo de problema directivo tiene esta empresa. Por ello, el caso podría reconvertirse hacia la búsqueda de una tabla de informaciones a requerir, para proceder a continuación a la elaboración de un diagnóstico confiable.

II) Por lo que se refiere al segundo plano mencionado (el análisis del entorno francés) cabe recordar que en aquellos momentos se vivían en Francia los últimos años de un proteccionismo capitalista de tipo paternalista, con tics heredados de la post-guerra mundial; actuando sus sindicatos con gran presencia en las empresas y propensos a la confrontación con las patronales (a diferencia de Alemania), así como también el hecho de que Francia -según mi opinión- era un país que estaba más anclado en la forma y en la apariencia, que en el fondo y en el análisis de las realidades. Y tal vez estos defectos continúan presentes ahora.

En los años '80 tras los acuerdos políticos Reagan-Thatcher; y en los '90, tras la redacción del denominado Consenso de Washington, la progresiva globalización y el creciente dominio económico anglosajón fijando unas reglas de juego progresivamente  más liberales en economía, las cosas han cambiado bastante; pero no hasta el punto que no se detecte en Francia una profunda serie de contradicciones que van resolviéndose poco a poco con bastante sufrimiento para la población y un sempiterno estancamiento en la economía, que va perdiendo competitividad ostensiblemente. Rasgos de la "grandeur" francesa se retienen, pero chocan contra duras realidades económicas cada vez más evidentes. Francia ya no lidera Europa; a lo sumo se contenta con su posición de país grande, dependiente progresivamente de un país de modales actualmente suaves pero en el fondo perversos, como es Alemania.

La propuesta de resolución que presento, recogió la intención de analizar el contexto del macroentorno francés, que influía -según mi modo de ver- de manera clara sobre el estilo directivo y de relaciones sociales de muchas empresas francesas. Por tanto, se trata de un ejercicio de transición desde lo particular, lo específico, lo nimio, hacia las posibles explicaciones macropolíticas y macroeconómicas de las causas de esta situación particular.

Durante los años transcurridos, se ha ido produciendo una evolución en Francia, pero no tan profunda como para considerar totalmente inútil o desfasado este ejercicio explicativo de causas. De todos modos, como es usual que se diga en estos casos: "Salvo mejor y más autorizada opinión".

Concretamente de este caso práctico yo sacaría dos conclusiones "meta-técnicas":

1) No se puede diagnosticar nada con tan pocos datos: lo honesto es obtener mucha más información, relacionarla, y luego empezar a formar opinión; no antes. Por tanto, el planteo de este caso práctico sería un ejemplo precisamente de lo que NO debe hacerse en la realidad.

2) La segunda conclusión es que el análisis y el diagnóstico de los problemas generales de la empresa, difícilmente son actividades intelectuales que se puedan disociar de los condicionamientos que aporta el entorno. La empresa nunca es una "caja negra" impermeable al exterior. El entorno condiciona mucho más a las empresas de lo que los consultores reduccionistas creen. Y en el futuro este fenómeno se agudizará, pues las empresas son cada vez más unos "sistemas abiertos".

El enunciado puede consultarse a partir del siguiente enlace:

109. a.    https://goo.gl/Z0AVmO

La propuesta de resolución (cuyo valor y límites ya hemos explicado más arriba) puede consultarse clicando aquí:




108 * #CasoPráctico de Management: "Muebles Metálicos S.A." (estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Mi primer contacto con la docencia, antes de mi entrada en la Universidad, se dió en la Escuela de Mandos Intermedios de Barcelona (E.M.I.). Me incorporé para dar clases en el curso 1976-77 después de superar mis cursos de doctorado. En 1977-78 dejé E.M.I., pues acepté ser profesor Encargado de Curso en la Cátedra de Política Económica de la Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Barcelona.

E.M.I. para mí fue una buena escuela docente, pues tuve que dar clases de materias muy diversas a un público mayoritariamente profesional y experimentado: Matemáticas Financieras, Derecho Mercantil, Economía... y Control de Gestión, que fue la asignatura que motivó mi entrada.

Presidía la Escuela un respetado técnico de larga trayectoria, el Sr. Ildefons Valls Torné; y la dirigía un gerente muy dedicado, Josep Bové Bertrán, que trabajó en la Fundación EMI nada menos que 36 años.

El cuadro de profesores de la asignatura "Control de Gestión" al que me incorporé, estaba formado por profesionales muy competentes, como eran: el posteriormente malogrado consultor y auditor Miguel Calpe, que dirigía el equipo; y otros profesionales que luego han llegado muy lejos en el mundo de la auditoría de cuentas, como Albert Folía y Antoni Gómez; y también en el mundo de la dirección de organizaciones, como el economista Juan de Dios González Serrano-Piqueras.

El caso práctico que se presenta en esta entrada no es de mi autoría, sino de algún profesor de E.M.I. No es un caso largo.

La solución que aporto en esta entrada, sí que es de mi responsabilidad. 

Muebles Metálicos S.A. no deja de ser un "cuento moral". Pertenece al subconjunto de situaciones explicadas de Management, que basan su "idea-fuerza" en el mayúsculo contraste entre el estilo "real" de dirección que exhibe un directivo de empresa y el estilo de dirección que él mismo cree que le adorna: para resumir, un dechado de virtudes.

Ni que decir tiene que este tipo de casos prácticos, aparte de facilitar informativamente algunos rasgos que permiten diagnosticar una situación directiva empresarial, insisten en la necesidad de aplicación de un viejo aforismo como es: "conócete a tí mismo". El ABC del director empieza por saber captar: a) como le ven los demás; y b) como funciona su cerebro y sus emociones en la realidad.

Puede consultarse la documentación de dicho caso, clicando los siguientes enlaces:

Enunciado del Caso Muebles Metálicos S.A.:


108. a.    https://goo.gl/wjYnvv

Propuesta de solución del caso Muebles Metálicos S.A.:

108. b.    https://goo.gl/7osq5T


viernes, 8 de agosto de 2014

021 * "Energía y medio ambiente: apuntes de filosofía del comportamiento humano". 1992

Joaquím-Andreu Monzón Graupera [1]

Universitat de Barcelona

Este escrito formó parte de las conclusiones de nuestra tesis doctoral: “Una revisión crítica de los factores condicionantes del comportamiento energético empresarial, previo y posterior a las crisis de 1973 y 1979-80”, U.B., 1992. Solamente se han reordenado algunos párrafos y realizado algunas correcciones de estilo. 

El fondo es absolutamente el mismo, pues el problema entiendo que persiste... y notablemente agravado. 

Puede consultarse la tesis completa aquí:  

021.   http://bit.ly/2nQKc41
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1. RASGOS DE LA CONDUCTA SOCIAL Y ECONÓMICA MODERNA
Las raíces últimas de tipo común que se pueden observar en los análisis de las escuelas de la economía clásica, marxista y neoclásica, son:
a) el antropomorfismo;
b) el productivismo judeo-cristiano-marxista; y
c) el evolucionismo socialdarwinista hacia el progreso.
Por medio del antropomorfismo, el hombre se siente el centro del mundo y no una especie más, integrada en los circuitos ecológicos.
Mediante el productivismo, tiende al crecimiento económico continuo y a la acumulación, en contraposición a los principios humanos de las sociedades preneolíticas. Esta actitud productivista puede estar guiada por el principio de supervivencia, en etapas tempranas de riqueza, y por el principio de acumulación adquisitiva, en etapas maduras.
A través del socialdarwinismo evolucionista, el hombre se siente trascendente puesto que supone que gobierna un proceso de mejora continua que conduce al progreso. Más que un principio filosófico de trascendencia práctica como es el productivismo, el socialdarwinismo puede conceptuarse como principio filosófico especulativo que guía inconsciente e instintivamente la acción humana moderna.
El socialdarwinismo evolucionista apareja, como subprincipio subordinado, el optimismo tecnológico de corte hegeliano[2] que proporciona la base para suponer que cualquier problema futuro de la humanidad podrá ser resuelto a tiempo por la infalible y omnipotente tecnología.
2. TENDENCIAS ANTAGÓNICAS O CRÍTICAS
En oposición a los anteriores principios podría estar la filosofía deísta de "la cosmovisión panteísta"[3], que acepta al hombre como una especie más de la naturaleza, en igualdad con las demás. No pretende vencer a la Naturaleza sino interrelacionarse armónicamente con ella; no pretende someter a las demás especies, sino buscar un equilibrio conjunto.
Actualmente los representantes más significativos de esta filosofía -a pesar de su alejamiento mutuo en contexto y entorno- son los filósofos hindús por una parte y los ecólogos y demás científicos naturales comprometidos con el medio ambiente por otra, aunque éste último grupo, solamente desde un punto de vista especulativo y teórico más que práctico, si están más o menos integrados en la sociedad de la cual son implacables críticos.
Difícilmente se encuentran representantes de esta tendencia crítica entre los científicos sociales, y todavía en menor proporción entre los profesionales relacionados de manera más directa con el mundo económico real, tales como los economistas y los abogados, que tienden a aceptar de manera más natural el individualismo metodológico.
3. POSIBLES CAUSAS DE LA CONDUCTA ECONÓMICA Y SOCIAL ACTUAL
Según el historiador A. J. TOYNBEE, "...el hábitat del hombre, al que THEILLARD de CHARDIN llamó biosfera, no es más que una delgada envoltura de aire, suelo y agua en torno a la superficie de este planeta... Es estrictamente limitado. Su contenido, asimismo, es limitado. Por esta razón es imposible el crecimiento perpetuo, infinito, de la raza humana... Todas las criaturas humanas son voraces, pero la minoría occidental ha sacrificado la voracidad y hecho de ella una finalidad deliberada”.
 “Esto comenzó con el descubrimiento de las Américas, que dio a los pueblos occidentales una falsa impresión: la impresión de un espacio y una riqueza infinitos a disposición del hombre de Occidente. Después, a fines del siglo XVIII, la mecanización de la industria, gracias al aprovechamiento de la fuerza de vapor, de nuevo dio la impresión de que se había abierto ante nosotros una fuente infinita de producción. ...ahora nos hemos dado cuenta de que la biosfera es finita.” ...
“Mientras tanto, la mayoría no occidental del género humano ha estado envidiando a Occidente y tratando de imitarlo. Va a ser muy difícil persuadir a este sector de la humanidad de cesar en su esfuerzo por el desarrollo, sobre todo porque son precisamente estos pueblos tan pobres y técnicamente atrasados los que crecen con mayor rapidez y los que con mayor fuerza se sienten empujados a aumentar su producción."[4]

4. CONSECUENCIAS DE LA CONDUCTA ECONÓMICA Y SOCIAL ACTUAL
Al inventor de la Cibernética, Norbert WIENER, que firmó con el futurólogo optimista Hermann KAHN la obra de prospectiva social: "Hacia el año 2.000", se le atribuye una frase muy lúcida: "Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir dentro de este nuevo entorno."[5]
La capacidad social y moral de la sociedad está quedando desbordada por la imposibilidad de asimilar las consecuencias del cambio tecnológico. Por ello el sistema de valores de la población está más orientado al corto plazo y al beneficio personal, que a problemas de planteamiento a largo plazo.
Robert HEILBRONER detecta[6] que "el desequilibrio ecológico es sólo un reflejo de un desequilibrio más profundo todavía: entre las capacidades técnicas y científicas de la sociedad y la capacidad social para autogobernarse". Atribuye este desequilibrio a que, mientras el acervo tecnológico es acumulativo, cada generación parte de cero en el aspecto social y político.
En un sentido similar, H. ROTHMAN indica:[7] "Si bien nuestras técnicas han avanzado en poder, han aumentado nuestra capacidad para producir efectos indeseables. Además, no ha tenido lugar el avance social necesario para controlar las nuevas técnicas."
SAUVY expone descarnadamente las reglas extremas de comportamiento humano con relación al futuro de la Humanidad "¿Reglas? Ninguna. Algunos esperan no vivir hasta el diluvio; otros se sienten solidarios con sus descendientes como si estuvieran sentados alrededor de una misma mesa."[8]
Si se reflexiona sobre el asunto puede concluirse que no hay ninguna civilización, excepto la occidental actual, que haya sobrevivido a sus grandes errores. Por ejemplo, se ha sabido que los mayas se extinguieron así: Al crecer la población, talaron busques en circunferencias cada vez mayores alrededor de sus ciudades. Esta desertificación ahuyentó las nubes y el agua y su civilización murió.

5. POSIBLES ALTERNATIVAS DE ENFOQUE DEL PROBLEMA
T. STACEY[9], presentador del pionero manifiesto ecológico inglés de 1.972 A Blueprint for survival, indicó que las actitudes ante la crisis ecológica podían ser de cuatro tipos:
a) Incredulidad;
b) ya se arreglarán los que vengan detrás;
c) ya inventarán algo los tecnólogos; y
d) enfrentarse a los hechos.
Para salvar un problema social grave, se requieren sólo dos cualidades:
1. Percibir claramente la situación grave y sus causas; y
2. Tener voluntad colectiva sincera de poner remedio.
Ninguna de las civilizaciones anteriores ya extinguidas, tuvo capacidad para analizar lo que le estaba sucediendo y por qué le sucedía. Por tanto, no tuvieron ocasión de probar remedios sobre las causas de unos problemas que no eran capaces de detectar.
Por el contrario entendemos que la civilización occidental es la primera que tiene capacidad de diagnóstico: Posee información y, cuando menos, se enorgullece de usar principios racionalistas de decisión.
Por tanto, si nuestra civilización no sabe detenerse a tiempo -esta es una de las cuestiones que precisamente desconoce: detenerse a tiempo, por lánguida desidia, o –en el mejor de los casos- porque no tiene información de la tolerancia real de la ecosfera ante las agresiones de la tecnosfera: lo que resulta claro, es que tampoco alberga demasiada voluntad para averiguarlo- pero al menos habrá avanzado un grado: el de tener la posibilidad de preocuparse y valorar la información disponible.
Se dice que el hombre es miembro de la única especie que tropieza dos veces en la misma piedra.
La piedra habrá estado en el segundo escalón (no haber tenido los seres humanos voluntad de acción) y no en el primero (no tener información; o al menos, no percibir los tremendos riesgos que nos rodean).
Como expresa el economista inglés E.J. MISHAN: "Sigo mi camino, deseando lo mejor y aguardando lo peor."[10]



[1] Este escrito formó parte de las conclusiones de nuestra tesis doctoral: “Una revisión crítica de los factores condicionantes del comportamiento energético empresarial, previo y posterior a las crisis de 1973 y 1979-80”, U.B., 1992. Solamente se han reordenado algunos párrafos y realizado algunas correcciones de estilo. El fondo es absolutamente el mismo, pues el problema entiendo que persiste... y agravado. Puede consultarse la tesis completa en: http://www.tdx.cat/handle/10803/1487
[2]GÁMIR, L.: La crisis y la política microeconómica. En: Revista "Información Comercial 2. Española". Nº 558. Febrero 1.980. Pg. 21.
[3]GALLEGO GREDILLA, J. A.: Economía del medio ambiente. Instituto de Estudios Fiscales. Madrid. 1ª Ed. 1.974. Pg. 19-20.
[4]TOYNBEE, A. J.: Declaraciones a OLTMANS, W. L. (COMPILADOR): Debate sobre el crecimiento. Fondo de Cultura Económica. México. 1ª Ed. 1.975. Pg. 40-41.
[5]Cita de Norbert WIENER, aparecida en la revista "Muy Interesante". Nº 4. Septiembre de 1.981.
[6]HEILBRONER, R. L.: Entre capitalismo y socialismo. Ensayos sobre economía política. Alianza Editorial. Madrid. 1ª Ed. 1.972, pg. 101. La negrita es nuestra. Heilbroner fue un brillante y riguroso profesor universitario, divulgador literario de la economía, de intereses muy transversales al final de su vida y uno de los discípulos más preclaros de Joseph. A. SCHUMPETER.
[7]ROTHMAN, H.: La barbarie ecológica: estudio sobre la polución en la sociedad industrial. Ed. Fontamara, Barcelona. 1ª ed. 1980, pg. 36.
[8]SAUVY, A.: La naturaleza social. Taurus Ediciones. Madrid, 1962. pg. 14.
[9]STACEY, T.: Presentación. En: Manifiesto por la supervivencia. Alianza Editorial. Madrid. 1ª Ed. 1.972, pg. 9.
[10]MISHAN, E.J.: Declaraciones a OLTMANS, W. L. (COMPILADOR): Op. cit., pg. 249.