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martes, 8 de septiembre de 2015

237 * Monzón, J. #Ed_res_cit James G. #March y Herbert E. #Simon, "Teoría de la #organización". Ed. Ariel. Esplugues de Llobregat.1961-(rev. 2-2020)

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona





Hemos situado todo el texto de la entrada que nos ocupa, en un documento al que se accede con el siguiente enlace:



237.   https://bit.ly/2SmPsgZ

Para mayor comodidad, el enlace que da acceso a la edición mencionada, se consigna a continuación: 

237. a.    https://bit.ly/2Sf4Bkd

Nota: las fuentes de las fotos constan dentro de la publicación 237. de este blog.

sábado, 28 de marzo de 2015

146 * #Airbus A320 de #germanwings: crítica de los elementos facilitadores de la tragedia #AI #CGPME

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

1. INTRODUCCIÓN

Una vez está quedando atrás el brutal impacto comunicativo de la tragedia de los Alpes, irá apareciendo mayor información en cuentagotas de aspectos técnicos y de factores -tal vez aún importantes- que pueden modificar las conclusiones muy provisionales que se han publicado, procedentes de las investigaciones policiales y del entorno general del problema acaecido.

De momento se conoce la información derivada de una de las dos cajas negras del avión y la información rápida y categórica del Fiscal de Marsella, en la que se establece una hipótesis verosímil: el copiloto se quedó solo en la cabina del avión y quiso suicidarse teniendo como colaboradores necesarios de tal horrible acción a los 149 seres humanos restantes que viajaban con él.

Parece que esta hipótesis será difícilmente tumbable; lo que a partir de ahora se irá conociendo será el posible rosario de justificantes o coadyuvantes de la actitud del copiloto que condujo a la tragedia.

2. EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE VUELOS COMERCIALES Y ALGUNAS CONSECUENCIAS

En primer lugar debo decir que estoy altamente sorprendido por el hecho general siguiente: se cuida mucho más la seguridad procedente de la técnica que la seguridad procedente de la conducta humana en los vuelos. Eso sí, la seguridad técnica parece tener un techo de cristal: la rentabilidad del negocio de la aviación comercial.

Tal vez el planteamiento que realizaré no le gustará a demasiada gente. Critico a las compañías como también la conducta de los seres humanos que usamos con mayor o menor frecuencia los aviones.

Desde que se inventó el concepto de los vuelos "low cost" a principios de los '50 en los Estados Unidos, y éste se reforzó ampliamente tras la gigantesca desregulación promovida a principios de los '80 en muchos campos -entre ellos, el aéreo- por Ronald Reagan y Margaret Tatcher (inducida por su cohorte de ideólogos ultraconservadores), el concepto "low-cost" aterrizó en Europa hace 30 años de la mano de la excéntrica compañía irlandesa Ryanair. En el lapso de tiempo que media de 1985 a 2015, se ha ido observando el siguiente fenómeno: una parte muy importante de los vuelos de corto recorrido en Europa ya son asumidos por compañías "low-cost".

Es obvio que la irrupción y generalización del concepto "low-cost" en aviación ha provocado variadas consecuencias:

1) Masificación del turismo barato que se desplaza lejos de su residencia con precios bajos, gracias a los costes bajos de las tarifas aéreas. Por desgracia pienso que, en general, los viajeros pagamos precios muy inferiores a los costes totales reales, ya que éstos no se computan correctamente, ni a lo largo del tiempo (plena amortización de los aviones en plazos de uso prudentes) ni considerando como coste el deterioro energético y medioambiental provocado por el conjunto formado por el gasto energético de la construcción de los aviones y -sobre todo- de su posterior operación.

2) Modificación de las estrategias de las compañías "de bandera". Éstas han reaccionado desde la adopción (por mera copia) de las políticas de precios de las "low-cost", hasta la creación de compañías "low-cost" filiales o subsidiarias de las compañías de bandera, para recorridos más cortos y aeropuertos secundarios.

3) Fuerte crecimiento del número de aviones en vuelo, y por tanto, de la cantidad de pilotos necesarios. Los aviones fueron nuevos en algún momento, pero actualmente van envejeciendo y las políticas de precios adoptadas no parecen dejar márgenes financieros para la renovación en plazos prudentes de los diversos aparatos.

4) Parece que, de momento, el concepto "low-cost" no afecta a la seriedad del mantenimiento y las reparaciones de los aviones, pero cuando un fenómeno se banaliza y generaliza, al final puede temerse lo peor.

Creo que todos podemos comprender que las tarifas de vuelo "medias" son alarmantemente bajas (promedios que encubren algunos extremos tarifarios como: tarifas baratas muy agresivas en favor de viajeros madrugadores cazaofertas, y tarifas marginales altas, que asumen con resignación quienes buscan acomodo en un avión en el último momento).

Las compañías "low-cost" y las que sin declararse como tales, copian su estrategia de precios, han cambiado precio (bajo) por cantidad (alta), pero también precio (bajo) por calidad global (más baja). Lo siento, pero... milagros no hay.

Parte de los costes de las líneas de bandera, parecen excrecencias grasientas de un mundo que ya se fue. Me parece perfecto si se eliminan. Pero las tarifas reventadas de las líneas "low-cost" (y, insisto, de las líneas de bandera que copian su estrategia de precios) no son ninguna garantía a largo plazo:

a) Ni de la sustitución correcta de los aviones.

b) Ni del cuidado del planeta. La generalización democrática de los vuelos provoca persistencia en el abuso y ampliación del consumo de keroseno, cuyo valor de reposición como energía de alta calidad es muy superior (insisto: muy superior) al coste contable que se introduce, a su vez con dificultad, en el precio medio de los billetes.

c) Ni de la reducción de los accidentes aéreos. Si bien se dice que el transporte aéreo es el más seguro comparado con sus alternativas, el impacto emocional provocado por los accidentes aéreos -crueles, masivos, irreversibles- es de tal magnitud, que las apariencias de frecuencia multiplican por un alto factor las realidades.

3. ESTUDIO DE LAS CIRCUNSTANCIAS CONCRETAS DEL ACCIDENTE DEL AIRBUS A320

El accidente del Airbus A320 de la compañía "low-cost" Germanwings (subsidiaria de la línea aérea de bandera alemana Lufthansa) que cubría el vuelo Barcelona-Düsseldorf el pasado martes, en base a la información que ha trascendido, no parece poner en cuestión el apartado puramente técnico de la calidad del modelo de avión usado, ni del grado de mantenimiento de éste.

Sí que puede criticarse que un avión cuya vida esperada es de 25 años, ya llevara sobre sus sufridas alas 24 años. Aunque los planes de mantenimiento parecen muy serios y rigurosos, la fatiga de los materiales y la vejez de las piezas no renovadas no garantiza la misma seguridad que la que puede ofrecer un avión sin fatiga ni obsolescencia que tenga tres años de antigüedad, por ejemplo.

Tras una revisión completa, tener que escuchar que el avión queda casi "en estado de nuevo" no me parece -que digamos- la mejor de las músicas. Los sistemas anticuados posiblemente no se renuevan por otros con tecnología más avanzada, aunque se sustituyan las piezas candidatas a la fatiga o al deterioro. Si tan "como nuevos" se dejaran los aviones, más barato saldría sustituirlos por otros realmente nuevos. Y eso no parece hacerse, al menos como consecuencia de una revisión, aunque sea profunda. 

Es decir, parece que las sustituciones arreglan con corrección la mayor parte de los problemas de vejez de tipo físico o funcional (no sé si todos ellos), pero seguro que no solucionan los problemas asociados con el envejecimiento económico (es decir, de obsolescencia) que solo puede arreglar la aplicación masiva del progreso técnico en un avión antiguo.

¿Qué impide una renovación de los aviones con mayor frecuencia?... pues... la imposible estructura de tarifas vigente. Los aviones han de alargar su vida para rentabilizar el negocio con mayor seguridad económica.

Como decía anteayer la animosa Presidenta de una Asociación española de victimas de accidente aéreo, no es normal que cueste lo mismo volar de una ciudad europea a otra, que tomar un taxi del centro de Barcelona al Aeropuerto de Barcelona-El Prat (40 € aproximadamente en ambos casos). Si es así, algo muy grave está pasando... Todos habríamos de reflexionar.

Decía que no quería escribir sobre temas técnicos. Tampoco soy ningún experto, como tampoco lo es la mayor parte de los tertulianos que pululan por las ondas radiofónicas o televisivas.

En donde mejor me manejaré -espero- es en la crítica de las conductas empresariales con respecto a la gestión de los recursos humanos de las aerolíneas y en los temas de seguridad.

4. ENSEÑANZAS DE LOS PRINCIPIOS DE CONTROL EMPRESARIAL SOBRE EL CONTROL DE SEGURIDAD EN LOS VUELOS

Empecemos por los temas de seguridad. Haré una larga elipsis, que tiene sus razones.

La gestión empresarial, en general y por lo que se refiere a su vertiente financiera, deja con frecuencia personas y empresas perjudicadas por fraudes, corrupciones o abusos económicos.

Es lógico y elemental que las empresas diseñen sistemas para impedir el sufrimiento de dichos abusos, fraudes, etc.

Los expertos saben que el control empresarial no es una función más que deba realizarse rutinariamente. El control se ha de planificar, organizar, dirigir, coordinar y también controlar. Es decir, el control debe formar parte de las operaciones diarias, tal como una lapa se pega al cuerpo. Y tal principio, de forma explícita, ya se admitió desde la publicación en 1992 del primer informe COSO de la Comisión Treadway, orientada a mejorar el control interno de las empresas y a disminuir los fraudes.

Antes de esta fecha tal vez los empresarios y directivos no tenían tanto instrumento conceptual para enfocar mejor el control interno, pero sí que ya sabían unas cuantas cosas muy claras:

1) Si hay que repartir (para que queden muy claras las responsabilidades) los papeles de decisión, gestión y control, debe saberse que quien decide, tal vez puede también gestionar. Pero quien controla -para identificar el grado de calidad de la decisión o la gestión- no puede a la vez decidir-gestionar. Debe ser independiente de la decisión y/o la gestión.

Hay que independizar la función de control para evitar que alguien tenga el privilegio de ser juez y parte a la vez. Para hacer una analogía en el centro de interés de este documento: el piloto, que decide y gestiona, hasta ahora no ha podido asumir el papel de controlador. Éste es para la torre de control. Si la torre de control también decidiera y/o gestionara, alguien externo e independiente tendría que controlar al controlador.

2) En el mundo empresarial y en el ámbito de la administración, contabilidad y tesorería, las funciones quedan muy diferenciadas y marcadas: No pueden quedar en las mismas manos, las funciones siguientes: a) la emisión de pedidos; b) el reconocimiento de la recepción de materiales o servicios; c) la recepción de las facturas; d) su conformación; e) su pago y f) la contabilización de las recepciones de materiales o servicios y la contabilización de los pagos.

Es decir, en otras palabras: quien compra, no declara recibir ni servicios ni materiales; quién recepciona, no contabiliza la recepción; quien contabiliza, no conforma las facturas; quien conforma las facturas no puede ordenar su pago, como tampoco puede hacerlo quién contabiliza tanto las recepciones como los pagos. De hecho, el control de todas las fases es de carácter cruzado (solo puede pagarse y contabilizar el pago de suministros pedidos, recibidos, validados y almacenados por otros departamentos) y la visión global y el juicio de todo el proceso está en manos de algún departamento externo al financiero, como es el de control de gestión, o la dirección de auditoría interna.

Teóricamente sólo podrían unificarse todas las tareas mencionadas: en las manos del propietario (que se supone que difícilmente querría defraudarse a sí mismo) o en manos de algún empleado modélico con una honestidad a prueba de bomba. 

Pero, por desgracia, es difícil poner las manos en el fuego por nadie. Por ello, es mejor dotarse de mecanismos preventivos que disuadan a los empleados defraudadores e incluso dejen sin guión a los empleados honrados sometidos a tentaciones.

Así pues, el mejor control nace de una eficaz organización que reparta los papeles entre los empleados, de tal modo que no sea fácil que en una sola persona se deposite la responsabilidad de la decisión, la gestión o -sobre todo- el control de más de una fase estratégica.

Alguien impaciente dirá: ¿pero que tiene que ver todo esto con el accidente aéreo aludido? Pues... tiene mucho que ver.

5. EL CONTROL DE SEGURIDAD EN AVIACIÓN

Teniendo en cuenta que transportar viajeros en avión, es mucho más trascendente y de mayor responsabilidad que fabricar, entregar, facturar y cobrar salsichas (en el caso del transporte aéreo de viajeros se juega masivamente con centenares de vidas humanas), me pregunto como es posible dejar boquetes con quiebras del control tan espectaculares como las cuatro que ahora comentaré (seguro que hay muchas más en las que no he pensado, pero posiblemente existen). 

Las cuatro ocasiones en las que me parece ha podido haber errores fundamentales en el control, las presento a continuación. Van del final del proceso, al principio; de los outputs, a los inputs.

1) Es inconcebible que el sistema haya permitido que un piloto se quede solo en la cabina del avión. Cualquier "control indirecto", variante "control durante la acción" (William H. Newman) funciona cuando todos los sujetos intervinientes en un proceso interactivo (por ejemplo, los dos pilotos) son a la vez vigilantes y vigilados por el otro, y ambos por la torre de control. La redundancia en la función de control, asegura su eficiencia. 

Esta quiebra en el principio del control es tan grave y mucho más trascendente que la posibilidad de que alguien defraude dinero porque se le han dejado en su mano todas las facilidades para que defraude. Probablemente un piloto puede quedarse solo en la cabina y en miles de ocasiones parecidas no pasará absolutamente nada. Hoy 29-3, otro comandante de Germanwings (Frank Woiton) declaraba en la prensa que él había viajado anteriormente con Andreas Lubitz como copiloto y también le dejó solo en la cabina. Que una actuación sea frecuente, no quiere decir que no sea un error grave de tipo potencial.

El problema es que no se ha contemplado la posibilidad de que exista una horrible excepción, agravada por la posibilidad de que el único piloto se haga fuerte encerrándose a cal y canto en la cabina. Son dos hechos concatenados, perversos cuando se producen simultáneamente: 1) desequilibrio mental de un piloto al mando monopólico de la nave; 2) facilitar su actuación a placer, dejando que pueda encerrarse en la cabina, sin posibilidad de modificar desde fuera su demencial conducta.

2) Me parece insólito que, en un momento en que Google, Tesla, etc. están realizando prototipos de automóvil con conducción automática sin intervención humana, no se progrese hacia la conducción segura de los aviones desde las torres de control. El tema seguramente resulta delicado y de mayor complejidad de lo que a primera vista me ha parecido. Por varias razones; entre ellas, estas tres:

a) Una conducción automática ha de ser matizada y corregida por las condiciones reales de vuelo, cuestiones climáticas, etc., que sólo pueden conocer los pilotos in situ y de primera mano.

b) Los procedimientos que permitan identificar las prioridades entre instrucciones contradictorias de diversas torres de control y las opiniones de pilotos (y las de los pilotos que comandan la nave, entre sí) no debe ser un asunto fácil de resolver.

c) También me pregunto si es tan difícil que los sistemas sofisticados de un avión no puedan a la vez validar actuaciones manuales razonables de los pilotos y -sobre todo- impedir actuaciones demenciales como la asociada a la pérdida intencionada de altura de 1.000 metros/ minuto, si no hay en lontananza ningún aeropuerto apropiado en el que aterrizar, ni está presente ninguna incidencia meteorológica grave que implique la necesidad de vadear una tormenta, o concurra la necesidad de solventar algún problema grave que requiera un cambio de rumbo o una brusca pérdida de altitud. Yo aquí apostaría por la preferencia del automatismo sobre la actuación individual. 

Simplemente con sistemas aviónicos que permitieran el uso de algunos de los principios robóticos de Isaac Asimov (que él modestamente atribuyó a ideas de Campbell) podrían esquivarse varias ocasiones de accidente irreversible.

Recuérdense las 3 leyes de Asimov-Campbell:

1.     Un robot no hará daño a un ser humano o, por inacción, permitirá que un ser humano sufra daño.
2.     Un robot debe obedecer las órdenes dadas por los seres humanos, excepto si estas órdenes entran en conflicto con la primera ley.
3.     Un robot debe proteger su propia existencia, en la medida en que esta protección no entre en conflicto con la primera o la segunda ley.

¿Qué tal un sistema de control automatizado, de acuerdo con las leyes mencionadas, creadas en el campo de las novelas de ciencia-ficción?

6. EL CONTROL MÉDICO DE PILOTOS Y COPILOTOS

Recapitulando, hemos hablado de dos ocasiones de posibles carencias de seguridad durante la gestión del vuelo: la falta de una toma colegiada de decisiones en la cabina y como puede esto solucionarse; y la posible introducción de mayores automatismos en la gobernanza de las naves que limiten el papel de los pilotos, con la aceptación de las dificultades que conlleva esta vía.

Ahora planteamos las dos observaciones finales (tercera y cuarta), que tienen que ver con la gestión de los recursos humanos, decisivos para el buen éxito de la operación de llegada sin novedad a destino; también las formulamos de menor a mayor nivel de generalidad:

3) Lógicamente todo trabajador puede ponerse enfermo. Lo probable es que intente superar el trance yendo al médico y tomando las medicinas prescritas. En el caso del piloto (supuestamente) suicida, probablemente un equivocado concepto de la privacidad del enfermo impidió que sus anomalías de salud mental y/o física hubiesen sido comunicadas de inmediato a los servicios de control de la compañía aérea. 

Normalmente se cuenta con que el piloto enfermo seguirá una conducta "normal". Ordinariamente el trabajador enfermo es el primer interesado en cursar la baja por enfermedad, notificándola a la empresa. Pero en el caso de Andreas Lubitz ya vemos que no fue así. 

Este control estaría cercano a los denominados por W. H. Newman (1) controles indirectos de los tipos: "control a priori" (preventivo) y el "control si-no" (que se aplica a las fases de trabajo de la producción industrial). En el primer caso, el proceso productivo no se inicia, si alguno de sus factores no tiene la calidad requerida. En el segundo, hay que parar el proceso productivo tan pronto como se observa alguna anomalía que podría agravarse con la continuidad de éste. Es nuestro caso, serían, respectivamente, el control periódico preventivo y el control previo sobre uno de los recursos básicos de una compañía aérea: ¿está el piloto en condiciones físicas y psíquicas perfectas para volar? Ok, perfecto. ¿No lo está? apartamiento inmediato de su trabajo. Lo mismo sucedería con el propio avión si se detectara una avería previa al vuelo.

Según se ha dicho, para Andreas Lubitz el hecho genérico de volar era "su mayor ilusión" y, por lo que se ha publicado, veía claramente que pronto o tarde se acabaría su privilegio, sea por enfermedad mental, sea por enfermedad en la vista. Pienso que el médico que le visitó (o médicos que le visitaron) tenía(n) la obligación de alertar directamente a la compañía de aviación. El juramento hipocrático 
(2), si debe tener alguna excepción, podría ser en favor de un bien colectivo de carácter superior.

Un parte médico de baja, en casos de profesiones tan delicadas como la de piloto de aviación, debería ser comunicado también por e-mail y telefónicamente a responsables de la compañía aérea. No debiera permitirse que una persona que teme que se le impida volar, oculte su grave afección rompiendo el documento, incorporándose a su trabajo y jugando más tarde con la vida de cientos de personas. Aquí ha faltado mucha más percepción reflexiva y ha habido una empatía nula con los derechos de las personas que volaban. Todas ellas.

Entiendo que el principio de seguridad colectiva está, en un caso como el de la comunicación de la baja médica del piloto, muy por encima del principio del derecho a la privacidad o a la confidencialidad médica (2). Y eso, tanto en relación a las enfermedades mentales (Lubitz tenía una colección de medicinas antidepresivas en su domicilio) como las del tipo totalmente físico (la referida a la pérdida de visión por desprendimiento de retina, tal y como se supo el día 28 de marzo).

Me pregunto también qué papel juegan en la validación de las aptitudes para volar, las revisiones médicas periódicas -que han de ser exhaustivas- a cargo de los médicos de la propia empresa. Trasladar la responsabilidad exclusiva a médicos cuya actuación reactiva es de carácter pasivo (ven al paciente, porque él les visita), es tal vez un poco injusto y les irroga una responsabilidad exclusiva injusta. Un servicio médico de empresa funcionando correctamente, hubiese descartado inmediatamente a Lubitz para que ejerciera la responsabilidad de comandar un avión (aunque ya estuviera volando normalmente tras el período de formación), puesto que en alguna de las revisiones médicas obligatorias de rutina, se hubiese detectado que no era conveniente darle tamaña responsabilidad.

4) Y por último, yendo de lo más concreto a lo más abstracto, reflexionemos sobre las razones por las que una persona que hace un par de años estuvo formándose como piloto, pueda padecer durante este proceso formativo una grave afección depresiva durante más de seis meses y no se le descarte luego inmediatamente tras su reincorporación a la formación, para el ejercicio futuro de esta profesión. 

El tipo de control que debiera haberse aplicado aquí sería de tipo directo, antes de la acción, no el de tipo indirecto, durante la acción o después de ella (controles de los que ya hemos hablado antes, en algunas de sus variantes). La filosofía del control directo, para Newman, reside en empezar el control por el principio. El mejor control es una buena planificación para tener los mejores directivos y los mejores empleados, en particular, los pilotos en nuestro caso. 

Newman considera que la mejor forma para que cualquier proceso empresarial se desarrolle sin problemas, es tener el máximo cuidado en la selección de los "inputs" y en la garantía de su calidad. 

En el fondo esta política preventiva se acerca a la actuación que Charles Kepner y Benjamin Tregoe calificaban como "análisis de problemas potenciales" (APP) a realizar antes de la toma de decisiones. Dicho análisis de problemas potenciales se realiza sobre las alternativas de decisión que han sobrevivido al proceso de filtrado. 

Dentro del APP, éstas se valoran según a) la probabilidad de que acaezcan hechos negativos si se adopta una alternativa X, y b) el grado de gravedad que podría tener cada uno de éstos. ¿Les suena? Accidente de aviación: probabilidad de que acaezca: muy bajo, pero desconocido. ¿Gravedad del problema si el accidente, por desgracia, ocurre? altísimo.

Volviendo a Newman, estamos hablando de un "control directo" que es la máxima expresión del control preventivo. "Si no quieres problemas, evítalos desde el principio", viene a decir Newman.

Yendo al problema que nos ocupa: tal vez en entornos laborales menos comprometidos no sea importante la plena salud mental y el completo control de las propias facultades de discernimiento. Si hay profesiones en que esto es vital, seguro que en lugares privilegiados del ranking están la de piloto de aviones y la de controlador de vuelo. 

Mi opinión es que Lubitz debió ser descartado como piloto durante -o tras- su depresión de 6 meses, antes de empezar a ejercer su profesión como copiloto. ¿Control directo de tipo preventivo?: si. "Análisis de problemas potenciales", que aconseja una decisión drástica?: también.

¿Cuál puede haber sido la causa de no haberle descartado antes de empezar a ejercer la profesión? Se me ocurren dos posibles. La segunda, no sería muy agradable que trascendiera (si existiese) para el equipo de dirección de Germanwings:

I) La falta de otros buenos candidatos a piloto, teniendo en cuenta que por la frecuencia de vuelos actualmente se requieren miles de pilotos más, que treinta años atrás.

II) Algún mecanismo personal de protección de carrera dentro de la compañía, (supongo que se me entiende...) que podría haber provocado una "disculpa" de graves hechos, que nunca debieron pasarse por alto. Aquí podríamos preguntarnos, si tal cosa hubiese sucedido: ¿Dónde están los exhaustivos controles sobre la salud mental y física de personas que tienen tanta responsabilidad sobre sus hombros?

7. ¿SE CONTROLA LO QUE DEBE CONTROLARSE?

Evidentemente la amenaza de terrorismo (concretada espectacularmente con hechos el día 11 de setiembre de 2001, en las Torres Gemelas de Nueva York) ha provocado un desequilibrio irreversible de la obsesión por el control exhaustivo sobre los pasajeros, que son -somos- revisados policialmente hasta la saciedad, antes de ser embarcados en cada vuelo. 

Esta obsesión no parece haberse extendido suficientemente sobre el propio personal de vuelo, y sobre la calidad del trabajo de los directivos de las empresas aéreas y la precisión de los mecanismos regulatorios de la IATA y resto de organizaciones con autoridad para definir las condiciones con que debe efectuarse el transporte aéreo.

Esta hipótesis, de ser cierta, abonaría la suposición de que sólo se actúa de forma reactiva para tapar los agujeros de seguridad, una vez que se ha producido algún ejemplo sangriento de nuevas tipologías de causas diagnosticadas de desastres. Me pregunto dónde están las "listas Harvard" exhaustivas de posibles causas de accidentes y como se trata cada una de las posibilidades potenciales. 

8. ¿EL PROGRESO PASA POR QUE TODO EL MUNDO VUELE CADA DÍA?

Pienso que la banalización de los vuelos baratos ha generado el siguiente subproducto: un masivo turismo de escapada y la eclosión de viajes semi-gratuitos para alegres compras en outlets de países extranjeros. Dicha banalización está conformando de forma cada vez más definida un mundo peterpanesco en el que todos los concernidos por esta gigantesca huida hacia adelante están muy contentos de no haberse hecho mayores todavía... hasta que los rictus de sorpresa y terror cruzan las caras de aquellos que nunca pensaron en las contradicciones cada vez más profundas de este curioso mundo actual.

"Volar porque es barato" (desayunar en Barcelona, comer en Nueva York y volver a cenar a Barcelona sería uno de los cúlmenes del urbanícola moderno) no es lo mismo que "volar porque no se tiene más remedio".

Las empresas han reaccionado gracias a la aparición de nuevas tecnologías, limitando las ocasiones en que los directivos y trabajadores de éstas han de tomar vuelos. Probablemente muchos directivos veteranos han suspirado, aliviados. La razón es descarnada: hay que ahorrar costes. No se piensa en la seguridad, se piensa en el dinero. Pero, al menos, mediante videoconferencias bilaterales o multilaterales, muchos "viajes de empresa" no son necesarios. Muerto el perro del peligro (causa), se acabó la rabia del riesgo (efecto).

Aquí no critico a ejecutivos que vuelan para desarrollar sus funciones, si no hay forma de hacer el trabajo desde su despacho. Tampoco a los estudiantes que van y vuelven de sus Erasmus y a otras personas cuyo sistema de vida requiere volar ineludiblemente para cumplir sus fines, etc.

Enfoco la crítica al sistema que entre todos nos hemos dado, que ha convertido en banal el hecho de volar, banalización que en el fondo tiene como consecuencia la rentabilización de todo un sector, que ha sufrido un crecimiento acromelágico en los últimos años. Hay muchos intereses económicos en juego... pero al final, las víctimas mortales acaban siendo todas del mismo tipo.

9. UN PAR DE COMENTARIOS FINALES

La seguridad en vuelo es un bien público a preservar cueste lo que cueste. Posee tantas facetas, que debe ser muy difícil pensar en todas ellas. Pero hay que hacerlo. Los cisnes negros ("black swan") aparecen cuando menos se les espera. 

Aunque los futuros manuales de procedimiento en aviación puedan parecer pensados por seres esquizofrénicos y obsesivos, siempre será mejor esto, que lamentar la pérdida de cientos de vidas humanas por no haber pre-pensado la forma (n+1) de perder la vida a bordo, y en una o varias medidas preventivas suficientes para evitar dicha forma.



________________

(1) Newman, William H.: "Programación, organización y control". Ed. Deusto, Bilbao.

(2) Del conjunto del texto del juramento hipocrático del médico, retengo y resalto esta frase: "Todo lo que vea y oiga en el ejercicio de mi profesión, y todo lo que supiere acerca de la vida de alguien, si es cosa que no debe ser divulgada, lo callaré y lo guardaré con secreto inviolable".

La negrita es mía. Pienso que queda clarísimo que un bien superior (la vida de los demás seres humanos en el avión) debe impedir el secreto, porque el diagnóstico y el conocimiento de la anomalía mental de Lubitz era un dato que sí debía ser divulgado (ante quien correspondiera, no se trataba de pregonarlo en plaza pública).

martes, 17 de marzo de 2015

138. #CasoPráctico "ROLM" (estrategia competitiva, lanzamiento de nuevo producto) #CasoPrácticoEEC


Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

El enunciado del caso práctico ROLM puede consultarse aquí:

Y la solución que propuse, aquí:


COMENTARIO DE CONTEXTO:


ROLM  representó en su día el ejemplo perfecto de la entrada de un outsider en un mercado con pocos participantes, muy técnicos, amparados en viejos privilegios regulatorios y con un statu-quo que romper.

Al calor de la creciente implantación de la microinformática, ROLM procedía de un campo muy especializado, la fabricación y venta de ordenadores de uso militar, gracias a la descentralización de los chips en unidades cada vez más pequeñas y potentes.

Se recordará la tendencia histórica de la informática: desde la implantación y operabilidad de mainframes en grandes organizaciones (años '60 y '70) a la tendencia posterior de la microinformática repartida de carácter descentralizado, con muchos ordenadores que en el mejor de los casos solamente compartían diversas bases de datos (’80 y ’90), bases que luego se disgregaron y convirtieron en parcial o totalmente redundantes, por lo que la eficiencia operativa hubo de llegar posteriormente de la mano de Internet y de las redes de comunicaciones, que volvieron a dar la posibilidad de hacer eficientes las base de datos centralizadas.

La marca ROLM se construyó formando acrónimo con las iniciales de los apellidos de sus cuatro fundadores: Richeson, Oshman (Presidente por aquélla época), Loewenstern y Maxfield, que crearon dicha empresa tras un pasado como jóvenes ingenieros eléctricos procedentes del exterior del sector de comunicaciones telefónicas, concretamente de campos "primo-hernanos" como el electrónico y el de los computadores. 

H. Igor Ansoff hubiese podido denominar la sinergia provocada por la fundación de ROLM, como la producida por una diversificación relacionada entre los antiguos cometidos de los fundadores como empleados por cuenta ajena y las nuevas aspiraciones de negocio de ROLM. Dicha sinergia provocada por la diversificación relacionada, es de suponer dio lugar a un aprovechamiento óptimo de las competencias básicas de los cuatro ingenieros.

Por comparación entre sus propias competencias esenciales y el diagnóstico de los requerimientos del mercado no satisfechos por el antiguo monopolio telefónico americano, los fundadores de la compañía se decidieron a probar la fabricación de centralitas telefónicas de interconexión PBX ("sistemas electrónicos de conmutación privada") con componentes digitales. Veían este tipo de centralitas, más como un producto con base en una computadora, que como un producto de base telefónica, lo que les hacía suponer que ellos tendrían más facilidad para poner en marcha la idea, que innovadores que procedieran de la orilla contraria, "los telefónicos"; que evidentemente “deberían aprender informática”.

Las entradas y las salidas de las comunicaciones telefónicas en las grandes empresas, tenían en los '70 un carácter altamente centralizado. No existían todavía los teléfonos móviles y las comunicaciones se veían más como un factor de coste a contabilizar correctamente por secciones y por actividades, que como un fantástico motor de generación de oportunidades.

En 1969 (curiosamente el mismo año que se fundó ROLM) Internet estaba en sus primeros balbuceos militares(1) y la tasa de obsolescencia de productos e industrias como los/las que se describen aquí, pasados unos años, llegó a ser sencillamente espectacular. El teléfono móvil e Internet constituyeron un tándem imparable que dio al traste con la estructura industrial paquidérmica que había representado la compañía monopólica norteamericana, American Telephone and Telegraph (AT&T) cuyo solo nombre ya provocaba regustos obsolescentes.

Con parte de las migajas del negocio de AT&T había decidido ROLM ganar dinero. Y también lo hicieron otras muchas compañías nacientes en el sector de las telecomunicaciones, todo sea dicho.

Este caso práctico de redacción abierta -sin preguntas- fue escrito por el profesor Adrian B. Ryans. Se publicó en la revista International Management de septiembre de 1984. El Dr. Ryans escribió una versión mucho más amplia en 1979, de la que el texto que se publica ahora fue un resumen.

Pensé que se trataba de un caso muy interesante para que los alumnos contestaran preguntas dirigidas según un guión expresamente ligado a la teoría y los conceptos explicados en clase en la asignatura Economía de la Empresa II (Organizaciòn y Administración), en al Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell (U.A.B.).

Acabé usándolo poco, pues aparentaba ser un caso práctico bastante complicado. Además, se refería ya a una tecnología que desaparecía rápidamente. Quedó confinado a los másters y luego dejé de usarlo como arma pedagógica.
....................

Queriéndolo o no, todos acabamos siendo esclavos de la modernidad, del último grito o de lo recién conocido. Hablar de centrales telefónicas de interconexión más allá del año 2.000, era como fijar la atención en un museo histórico. Pero actualmente pienso que el caso ROLM ofrece lecciones que todavía son útiles.

Aunque la Historia enseña bastante más de lo que muchos quieren admitir (los que precisamente acaban siendo sus prisioneros) pocos la valoran en su justa dimensión. Los entornos pueden repetirse con circunstancias distintas, pero con modelos de comportamiento humano y empresarial parecidos.

Pienso que podemos admitir como un clásico, el caso arquetípico abstracto e intemporal que puede sintetizarse así:

“Una empresa joven, pequeña, tecnológica, ambiciosa, acecha desde fuera del sector que intenta conquistar, intentando hallar el modo de satisfacer eficientemente necesidades con un modelo de negocio distinto al establecido, por lo que reta a los grandes grupos establecidos en un sector, que no han pensado en estrategias de producto y mercado distintas, porque confían en su fuerza diferencial y porque creen arrogantemente que no hay otro modo de hacer las cosas (se creen inatacables). La empresa joven, pequeña y tecnológica sabe que su punto débil radica en la resistencia numantina de los conservadores canales de distribución, que no querrán ganarse la mala voluntad de los gigantes del sector al establecer lazos con la empresa pequeña y dinámica… etc. etc.”

El colofón del caso práctico que difundimos ahora, no facilitado por el profesor Ryans sino por la realidad posterior, también es "de manual". Sencillamente IBM adquirió ROLM para hacerse con el control de un traje hecho y poder fusionar tecnologías de computadores y de interconexión telefónica.

La estrategia no dio resultados y un quinquenio después, IBM vendió ROLM a Siemens, posiblemente alegando internamente que ROLM se desviaba del core business del grupo; y en manos de Siemens (supongamos) "florecerán esplendorosamente las sinergias y oportunidades de negocio", que es una manera magnífica de justificar el "pase" de una patata caliente que ya no interesa.

Planteo, nudo y desenlace muy repetido; cambia la época, cambian las tecnologías y cambian los nombres de las empresas; pero el ciclo se repite, una, otra... y otra vez.
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Mediante cualquier buscador puede hallarse miles de entradas que describen los productos y las gestas de ROLM. Nos ha llamado la atención un video nostálgico cuyo acceso puede realizarse mediante el link al pie, producido por el Computer History Museum, de una hora y media aproximadamente, que recoge la filmación en mesa redonda de los recuerdos de los cuatro fundadores de ROLM, en mayo de 2004. Se titula significativamente: "ROLM Corporation: Competing with Giants".

https://www.youtube.com/watch?v=VyTuxVQgw6c
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Por otra parte, tal vez los lectores interesados en OPA's fracasadas, leerán con una cierta calma el caso práctico de la OPA de AT&T sobre NCR, situado en la entrada 266. de este blog.
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(1) Puede consultarse el documento siguiente de la organización mejicana CAD.com, para conocer brevemente la historia de la creación y evolución de Internet:

http://www.cad.com.mx/historia_del_internet.htm
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Transcribimos por comodidad sus primeros párrafos:

"Los inicios de Internet nos remontan a los años 60. En plena guerra fría, Estados Unidos crea una red exclusivamente militar, con el objetivo de que, en el hipotético caso de un ataque ruso, se pudiera tener acceso a la información militar desde cualquier punto del país."

"Este red se creó en 1969 y se llamó ARPANET. En principio, la red contaba con 4 ordenadores distribuidos entre distintas universidades del país. Dos años después, ya contaba con unos 40 ordenadores conectados. Tanto fue el crecimiento de la red que su sistema de comunicación se quedó obsoleto. Entonces dos investigadores crearon el Protocolo TCP/IP, que se convirtió en el estándar de comunicaciones dentro de las redes informáticas (actualmente seguimos utilizando dicho protocolo)."

"ARPANET siguió creciendo y abriéndose al mundo, y cualquier persona con fines académicos o de investigación podía tener acceso a la red."

"Las funciones militares se desligaron de ARPANET y fueron a parar a MILNET, una nueva red creada por los Estados Unidos."

"La NSF (National Science Fundation) crea su propia red informática llamada NSFNET, que más tarde absorbe a ARPANET, creando así una gran red con propósitos científicos y académicos." 

"El desarrollo de las redes fue abismal, y se crean nuevas redes de libre acceso que más tarde se unen aNSFNET, formando el embrión de lo que hoy conocemos como INTERNET."

martes, 21 de octubre de 2014

054 * "La empresa y la Economía de la Empresa"

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Uno de los cuatro principios del método cartesiano es procurar avanzar en el conocimiento de las cosas de lo general a lo particular.

El documento que se aporta en esta entrada es una presentación docente pensada para explicar algunos breves trazos de Economía de la Empresa a alumnos que deben estudiar otras materias más específicas, como son la Introducción a la Contabilidad y los Principios del Marketing.

No se puede explicar Contabilidad a alumnos cuyos conocimientos de empresa son muy escasos. Y lo mismo sucede cuando hay que abordar en primer curso materias de empresa especializadas, como resulta ser el marketing.

La necesidad de esta explicación previa sobre facetas de la empresa y la Economía de la Empresa se debe a la condensación cada vez mayor de los planes de estudios. Cada vez más, las asignaturas son meras abreviaturas del conocimiento. Y muchas veces carecen del respaldo suficiente en materias previas de tipo formativo, sean de carácter histórico o general.

En el pasado, al menos había más tiempo para explicar las materias, pero en algunas Diplomaturas de Ciencias Empresariales también se cometían errores elementales de programación, como ubicar la Introducción a la Contabilidad en primer curso, e impedir la aparición de Introducción a la Economía de la Empresa hasta segundo curso.

Por tanto, los sacrificados profesores de Contabilidad no se libraban de explicar algunos rudimentos de empresa y de Economía de la Empresa, antes de empezar de verdad su propia asignatura.

El documento que se presenta aquí, puede consultarse mediante el siguiente enlace:

sábado, 5 de julio de 2014

001 * "Aluminosis organizativa: Significado, síntomas y posibles medidas terapéuticas". 07-2014



Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio” (Charles Darwin).1

1. Introducción
La patología que está detrás del título de este artículo podría denominarse de varias maneras. Hemos consultado en Google si la denominación aluminosis organizativa tomada conjuntamente se usa en español; constatamos que no es así.2 Y tampoco en inglés.
Lo anterior no significa que el concepto del síndrome que se describe a continuación sea inexistente. Por desgracia, está muy presente en la vida diaria de las organizaciones.
Aquí, para titular el síndrome, hemos buscado un isomorfismo descriptivo con las ciencias y técnicas de la edificación. La "aluminosis organizativa" ataca a muchas grandes empresas y organizaciones. Las afectadas de tamaño pequeño no tienen ni tiempo para efectuar su diagnóstico. Desaparecen antes, pues carecen de recursos para poder resistir un plazo muy largo.
La aluminosis constructiva fue masivamente detectada en 1990 en Catalunya (sobre todo en el barrio del Turó de la Peira en Barcelona) y parece afectar a más de 300.000 viviendas, de las que varios miles han debido ser derruidas, habiéndose dado en el transcurso del proceso alguna desgracia personal.
La aluminosis constructiva es la definición del deterioro por corrosión del hormigón; afecta progresivamente la calidad y resistencia del cemento ú hormigón de las estructuras y las vigas, que pierden rápidamente capacidad de soporte de los pesos según los cálculos constructivos previos de los arquitectos. Una lista de artículos con noticias de prensa ordenados cronológicamente, puede consultarse aquí.3
Por su parte, el síndrome que hemos dado en llamar aluminosis organizativa  corroe metafóricamente las vigas que soportan el peso de la estructura de la organización afectada.
En dicho tipo de organización, una conducta bastante generalizada de los directivos y empleados con responsabilidades es plenamente espuria4 o falsa. Destroza la confianza general, inhibe o anula la acción positiva de los directivos aún no contaminados y desmoraliza a los elementos todavía competentes y motivados (que son ya una minoría).

Durante muchos años, la supervivencia de la organización afectada se basa en el grado de fortaleza de las estructuras, que, a pesar de estar dañadas, permiten aguantar la cotidianeidad, de momento sin necesidad de poner remedio alguno.
¿Como podría describirse?: la afectación de aluminosis organizativa paraliza el funcionamiento diario general de una empresa u organización, la consecución de sus objetivos, el entusiasmo por el trabajo (proceso) para obtener los objetivos (resultado) y las sinergias y proactividades que habrían de existir en una organización sana.
La mayor parte de los miembros de una organización enferma intenta sobrevivir, sin aportar casi nada; o en todo caso, haciendo ver que aporta mucho sin hacerlo en realidad. Los empleados afectos de este síndrome son consumados actores de teatro, miembros significativos de auténticos "Pueblos Potemkin" en que se convierten sus respectivas organizaciones.
¿Posibles fuentes de aluminosis organizativa? Una organización financieramente fuerte que sobrevive agonizante aun con malos resultados, la pertenencia a un sector absolutamente regulado o con una protección estatal por razones estratégicas, la entrada escasa de vientos de competencia en su sector y la existencia de barreras de entrada que tardan una eternidad en caer. En el transcurso de varios años, cada una de estas fuentes de aluminosis organizativa NO sería causa suficiente para la muerte de una organización afectada, si ésta poseyera suficientes fortalezas competitivas.
Todos conocemos organizaciones enfermas. La mayor parte, lo están, pues la intensidad en la afectación es cuestión de tiempo. El problema es el diagnóstico del grado de afectación.
¿Como puede medirse el grado de afectación de la enfermedad mencionada? Después invocaremos el concepto de Leibenstein (Eficiencia X) que intuitivamente centra la cuestión.
Una medición, in abstracto fácil de establecer, pero difícil de concretar numéricamente es la que define el grado de afectación, restando la eficiencia real de la empresa u organización enferma investigada (medida en forma razonable) de la eficiencia teórica que podría alcanzar si contara con un grupo de directivos y empleados trabajador, formado, proactivo, motivado, responsable, capacitado y sinérgico; lo que seguramente en el momento actual no es el caso.
La medición de esta diferencia es muy difícil en la práctica; pero lo cierto es que todos conocemos organizaciones cuyos resultados podrían mejorar grandemente si se eliminara progresivamente la enfermedad aluminósica. De ahí a evaluar por consenso de varios expertos que el porcentaje de mejora de la eficiencia podría ser de un 30%, un 80% o un 120%, solamente habría un paso.
Otro aspecto a resolver (que ha quedado implícito) sería qué definición o métrica de eficiencia se emplearía para realizar esta sustracción y la correspondiente definición cuantitativa del grado de ineficiencia.

2. Síntomas de la aluminosis organizativa (I)
  1. El primer síntoma -muy revelador- es el balance del porcentaje sobre 100 de directivos y empleados que son optimizadores y del porcentaje de satisfactores o satisfactorios. El premio Nobel de 1976 Herbert Simon, teorizó notablemente sobre esta forma tan categórica de dividir los recursos humanos, a partir del desarrollo de sus teorías de la decisión. Los optimizadores procuran maximizar o minimizar -si esta es la intención- sus resultados, en base a la información que logran compilar, eventualmente muy amplia. Los directivos satisfactorios simplemente intentan conseguir resultados razonables (reales o imaginarios) para quienes valoran sus desempeños. Ni que decir tiene que una organización aluminósica goza de un porcentaje ínfimo de optimizadores y de un porcentaje cercano al 100% de satisfactorios. 
  2. Ordinariamente, el mimetismo de la conducta y la moral de trabajo de los cuadros directivos subordinados con respecto al comportamiento general y el estilo de dirección de la primera línea directiva, es total y absoluto. El estilo de gestión la cúpula se amplifica y se expande hacia abajo como el ruido de un trueno, cuando los subordinados actúan imitándolo instintivamente. La imitación garantiza la apariencia externa de pertenencia al grupo; y con ella, el supuesto favor- o al menos la tolerancia- de los que arriba deciden de verdad.
  3. Por tanto, un Presidente Ejecutivo o un Director General que son meros mascarones de proa, no conducen de verdad su nave; no van a la raíz de los problemas, no se anticipan suficientemente, no toman decisiones, se limitan a vegetar y a esperar su jubilación; son cánceres que la organización acaba pagando muy caros, si no pone remedio a tiempo a la disfunción mencionada.
  4. En una organización con aluminosis -tal como se ha definido- existe auténtico terror a tomar decisiones. Incluso los cargos directivos a los que se supone que se les paga para adoptarlas, procuran abstenerse de tomarlas; o si las toman, procuran demorar, difuminar y anular su exposición a la mirada del resto de miembros. La mejor decisión, es la decisión evitada.
  5. Decidir es exponerse a la crítica feroz de los que no se atreven a tomar las decisiones difíciles aunque sean correctas, o de los que resultan aparentemente perjudicados; y nadie, en un entorno aluminósico, se atreve a actuar de forma peligrosa para sus intereses. Si han de encontrarse directivos conservadores hasta el freno o el bloqueo en cuanto a conducta directiva, es en este tipo de organizaciones.
  6. Una organización con aluminosis es extremadamente jerárquica. El poder lo es todo; la autoridad (moral) no sirve de nada. Desconozco si Peter F. Drucker5 pensaba en organizaciones disfuncionales de este tipo cuando comentaba que entrábamos en una nueva época en que el poder en las organizaciones surgiría de la información (flujo) y sobre todo del conocimiento (stock), no de los galones ni del dinero, como sí sucedía en el mundo previo a la Sociedad de la Información y del Conocimiento. Seguramente, no pensaba en ellas.
  7. En una organización aluminósica, quien se atreve a discrepar o a proporcionar enfoques alternativos es, organizativamente, hombre (o mujer) muerto/a. La cobardía cómplice de los que no se atreven a discrepar -pero sí se atreven a cuestionar al discrepante, porque este proceder será grato a los complacidos ojos de la jerarquía superior- hace el resto.6
  8. Muchos altos ejecutivos y otros de tipo intermedio, procuran ocultarse en posiciones de staff o de servicios auxiliares, desvinculadas totalmente de posiciones directamente responsables de ingresos y de resultados, ya que éstos son lugares extremadamente peligrosos en los que el rendimiento (malo o bueno) queda a la vista rápidamente. La consecuencia final es que la sensación generalizada es que entrar, permanecer o resistir en áreas de ingresos y resultados es un castigo; y estar en áreas de staff o de soporte técnico es una bendición.
  9. En una organización enferma, contra menos cuentas se hayan de rendir, mejor. Y contra más difícil y etérea sea la justificación del rendimiento, mejor aún. Se vive más tranquilo. ¿Realización personal? Defínala usted en este entorno... no podrá. Solamente toma la forma de los emolumentos periódicos a percibir. El dinero momentáneo compensa al grado de frustración padecido.
  10. La delegación hacia arriba es un clásico en estos entornos. Otro clásico es el peloteo de responsabilidades hasta llegar a límites kafkianos, bajo la premisa: “el que resiste, gana”. Un tercer clásico, es la abstracción o la ignorancia expresa de las necesidades objetivas de los subordinados directos, cuya cobertura directiva correctamente diseñada permitiría cumplir sus objetivos (que realmente coinciden en parte con los de los directivos mencionados).
  11. Un cuarto clásico es que los directivos de estas organizaciones son amantes de la pesada y bloqueante "teoría de la escalera" de Henri Fayol y no lo son en absoluto de la más ágil y práctica "teoría de la pasarela"7 enunciada para un ámbito idílico por el mismo autor. La mayor parte de directivos no saben discriminar estas cosas. Si hay quien habla en prosa sin saberlo, más aún habrá quién practique la "teoría de la escalera" sin ser consciente de su adhesión a una práctica organizativa claramente enfermiza.
  12. En organizaciones aluminósicas cualquier cambio organizativo tarda meses y meses en implantarse, debido a las resistencias, inercias, y “puestas de perfil” de los directivos más teatrales y ladinos. Cuando -por fin- el cambio se da por implantado (lo que no significa que esté realmente implantado) la moda directiva probablemente pondrá en primer plano otra genialidad de diseño para mejorar mucho los resultados, sin apenas esfuerzo (ideal onírico que nunca se obtiene, como es natural).
  13. Porque esta es otra: los subordinados aluminósicos saben captar de forma muy sensible las manías del jefe supremo y sus veleidades. Se trata de complacerle para reforzar su ego en el ejercicio del poder, hasta que se cansa del juguete de gestión vendido por alguna Consultora de prestigio y mira a otra parte (una nueva moda, etc.).
  14. Los directivos aluminósicos de alto nivel intentan lograr buenos resultados asustando -y a veces, incluso aterrorizando- a los directivos, técnicos y empleados situados uno, dos, tres, cuatro o cinco niveles por debajo de su posición, a base de broncas, exigencias, amenazas y discursos admonitorios. Nunca nadie se cuestiona si el directivo que abronca es quien debió impedir anteriormente las disfunciones que ahora quedan meridianamente claras para todos, menos para ellos. Y si alguien se lo cuestiona, no está en posición de hacer oír su voz.
  15. Los profesionales que hayan trabajado largos años en organizaciones en las que se ha intentado implantar la "dirección participativa por objetivos" recordarán que se les dijo repetidamente que los fines y las cifras presupuestarias se habían de definir "por consenso". Me gustaría saber si hay algún caso en nuestro entorno inmediato en que el consenso se defina cuidadosa y pausadamente "en plan japonés" (o según la idea que tenemos nosotros de este tipo de consenso; habría que preguntarles también a los japoneses), es decir: lentamente y con aportaciones sinceras, con varios viajes de ida y vuelta, tiempo para madurar el consenso –que se traduce en un acuerdo implícito o explícito- y con una decisión final claramente mejor que la propuesta en un principio.
  16. Algunos directivos tienen una idea muy peculiar de lo que pueda significar el concepto del consenso. Por ejemplo, consenso es -para algunos- cualquier propuesta directiva formulada ante una reunión de 18 subordinados sin que ninguno intervenga ni objete nada, ya que se utiliza descaradamente el efecto sorpresa y el efecto intimidación. Cuantos errores graves se han producido por esta falta de diálogo e interacción…
  17. El grado de diálogo franco entre posiciones jerárquicas verticales, es mínimo o nulo. Por tanto, el circuito informativo no tiene feed-back alguno. Solo viajan de arriba a abajo las órdenes y las reconvenciones. De abajo a arriba, solo viajan el silencio o la anuencia cómplice. Por eso es tan importante depositar la porquería bajo la alfombra de otro empleado que esté más distraído, antes de que el mando supremo observe la situación. ¿Alguna novedad diferencial en este campo, con respecto a las características de una organización autoritaria? Ninguna.
  18. En organizaciones aluminósicas, los altos directivos en posiciones de paridad (no jerarquizados) nunca se pisan la manguera mutuamente. Prefieren que los problemas se enquisten8 o que los subordinados directos de segundo o tercer nivel se enfrenten entre sí, antes que tomar partido y proponer soluciones que pueda acarrear una fuente poderosa de conflictos entre ellos mismos. O bien esperan a ver qué resuelve el jefe supremo, para inmediatamente pasar a loar ditirámbicamente la genialidad que emana de su preclara decisión.
  19. No se premia el mérito, sino a los elementos protegidos por directivos con poder o influyentes, que lo son en razón de parentesco, amiguismo y “Planes de Carrera” espuriamente predefinidos. Y -tal vez- favorece bastante la pertenencia a determinadas organizaciones informales, por no hablar de otras vinculaciones cruzadas entre directivos que nada tienen que ver con la organización y con la competencia personal.
  20. Los buenos directivos que no tienen algún tipo de protección según se ha definido -y detallado- no prosperan, se aburren y al final se asquean; acaban marchándose o se desaniman y se refugian en una mediocridad silenciosa y fatalista.
  21. ¿Excepciones? siempre hay. Recuérdese el Principio de Peter, al que el autor de esta nota debe más de lo que suponía: el trabajo real en una organización aluminósica, lo efectúan los directivos y empleados competentes que, mediante ascensos, todavía no han llegado a su nivel de incompetencia9. Ahora bien, los empleados incompetentes también gozan de ascensos que han podido realizarse, a veces, mediante la intercesión de uno o de varios padrinos.
III Síntomas de aluminosis organizativa (II)
Con la lectura del punto anterior pensamos que será suficiente para poder identificar cómodamente una organización enfermiza, aluminósica. Para redondear la posibilidad de diagnóstico, déjesenos recordar unas cuantas conductas-base que son síntomas claros de esta enfermedad organizativa:
  1. Matar al mensajero. La información relevante pero desagradable, tiende a no circular.
  2. El lenguaje interno está trufado de sobreentendidos y eufemismos.
  3. Tiende a identificarse a los empleados orientados a los objetivos y al resultado, con los empleados conflictivos. Se matan dos pájaros de un tiro: I) se les desactiva y II) se les demoniza.
  4. Hay demasiados altos directivos trabajando muy pocas horas, con gran dedicación a jugar a paddle a golf o a tenis y exhibiendo un exquisito cuidado por las relaciones sociales.
  5. Demasiada tendencia a aparecer en los medios de comunicación para mostrar los resultados personales presentes -cuando lo son- y para cuidar la carrera profesional futura.
  6. Demasiada tendencia a hacer lo fácil, más que a abordar lo necesario.
  7. Demasiada tendencia a medir lo cuantitativo y demasiado poca a medir lo difícil, pero necesario (cualitativo).
  8. Escasísima transparencia en el proceso decisional; muchas veces los directivos toman decisiones espurias que establecen como norma hipócrita de funcionamiento (decisiones pre-tomadas por alguien con poder, antes que la gente competente realice cualquier estudio técnico).
  9. Hipocresía directiva como arma defensiva ante los superiores o como arma ofensiva sobre los subordinados.
  10. Utilización abusiva de los resultados, presentándolos según mejor convenga. Como se sabe las estadísticas, convenientemente torturadas, siempre manifiestan lo que el sujeto presentador quiere que digan.
  11. Utilización sin escrúpulos de las técnicas, las personas y la información.
  12. Demasiado tiempo dedicado a proteger a los propios y a perjudicar a los ajenos o los enemigos en el seno de la empresa.
  13. Demasiado tiempo dedicado a pensar en el propio beneficio personal (sin descartar la presencia de corrupciones diversas) y no en los resultados de la organización.
IV ¿Tiene alguna curación la aluminosis organizativa?
En ayuda de la respuesta a la cuestión actual busquemos el isomorfismo-base al que aludíamos al principio: ¿tiene curación la aluminosis constructiva? Respuesta: en los casos graves, no. Ordinariamente hay que derribar el edificio y construir uno nuevo. En muchos casos la rehabilitación resultaría más cara que el derribo y la nueva construcción posterior.
Una empresa afectada de esta patología tiene inercias brutales, que obstruyen al remedio, aunque sea rápido y fácil.
La organización enfermiza debería someterse a la oportuna cirugía directiva de carácter invasivo que permitiera el cambio de la cultura de la organización. Para efectuar estos cambios estructurales se tarda como mínimo unos 10 años. ¿Habrá recursos y paciencia mientras se sobrevive cambiando a mejor? probablemente, no.
De más a menos contundencia -y también, de más a menos efectividad, para qué engañarnos- podemos enumerar las siguientes medidas:
A) La venta o traspaso de la organización aluminósica a otra persona ú organización que tenga las manos libres y las ideas claras para limpiar posteriormente la estructura, centrar la estrategia, reducir el tamaño y establecer políticas claras y eficaces.
B) El cambio del equipo de dirección por otro equipo distinto con estilo, objetivos y capacidades radicalmente mejores.
C) Aún sin que suceda A) ó B), si surge un peligro estratégico grave que convenza al grupo directivo aluminósico que hay que cambiar radicalmente de actitudes, tal vez se entienda el mensaje, simplemente para no tener que desaparecer. Pero hará falta que luego el escarmiento cambie las conductas futuras para no reincidir. Y eso es muy difícil.
D) Si el equipo directivo actual diagnostica el problema y pretende solucionarlo con rapidez, es posible que no se autocalifique como parte del problema, sino como el motor de la solución. Y tal vez opte por "pinchar la burbuja" de la Eficiencia-X (o Ineficiencia-X) expuesta por el economista teórico ruso Harvey Leibenstein10 que profesó en USA, exigiendo, sin información alguna del grado de despilfarro potencial de recursos, el cumplimiento de objetivos y realizaciones de mejoras muy difíciles de obtener si no se aglutina el equipo directivo y se toma en serio la amenaza de desaparición de la empresa o el despido de la plana mayor. 

Por desgracia, quienes acaban recibiendo el impacto de las notables exigencias de mayores productividades y rendimientos para poder obtener los exigentes objetivos, acaban siendo los técnicos, los empleados y los trabajadores. Por tanto, se cambia o se permuta la información que no se tiene, por una alta presión sobre la organización para que logre -como sea- los objetivos, tras enormes pérdidas de tiempo sin hacer nada. 

Posiblemente es una notable injusticia hacer pagar al personal verdaderos quinquenios perdidos por el desinterés y la anomia directiva, con la moneda de un atosigamiento posterior angustiante, porque “surgen las prisas”. Precisamente para esto (entre otras ventajas) es útil la tenencia de poder: la consecución como sea de determinados objetivos, aunque sea injusta y descompensada la forma de lograrlos.
E) Para conducir –o mejor, acompañar- la superación de la aluminosis organizativa, sería muy útil un buen programa de formación continua con cuidada elección de los recursos humanos formables, con oportunidad y con criterio; y que exista inquietud sincera entre el personal directivo orientada a conocer otras realidades y experiencias. Más precisamente, es a los componentes de una estructura aluminósica a los les importa menos mejorar cada día y ampliar sus competencias básicas. Por tanto, en este entorno difícilmente la formación orientada al cambio de actitudes servirá para nada.

NOTAS

1 Cita tomada del documento de Manuel Gross (23-8-13):" Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía". http://bit.ly/1xtQC7D

2 http://bit.ly/1vGXI5S. Consulta realizada el 4 de julio de 2014.

4 Con respecto a las decisiones espurias (antecedente lejano del presente documento), puede consultarse: Monzón, J. A.: "Desviación de poder en las decisiones empresariales: el proceso espúreo de decisión" Boletín de la A.E.C.A. Nº 38. Mayo-septiembre 1995. Pg. 41.44. http://bit.ly/2csHZcW

5 Drucker, Peter F.: "The Coming of The New Organisation". Harvard Business Review. January-February 1988. Pg. 1 a 12.

6 Son fáciles de entender estas afirmaciones si se lee someramente a Marie-France Hirigoyen: "El acoso moral" y "El acoso moral en el trabajo", ambas obras publicadas por Paidós Ibérica. Con el siguiente enlace puede accederse a la primera obra mencionada: http://bit.ly/2doPtO5

7 Fayol, Henri: "Administración industrial y general". Ed. El Ateneo, Buenos Aires, reedición de 1987, que agrupaba su obra con la de F. W. Taylor. Puede consultarse en: http://bit.ly/VMd9iK

8 "Hay problemas que no tienen solución, como el conflicto del Sahara…" según decía un cínico político francés.

9 Peter, Lawrence J. y Hull, Raymond: "El Principio de Peter (tratado de la incompetencia o por qué las cosas van siempre mal)". Ed. Plaza & Janés. Barcelona. 5ª ed. 1972, pg. 37.

10 Crespo, R.: "Harvey Leibenstein, un economista que comprendió a la empresa". Revista I.A.E. Business School, nº 19 (1972-73). Hemos detectado, con cierta sorpresa, que Leibenstein postuló la existencia de una "·entropía organizacional" que posiblemente sea el precedente más claro del concepto que, con otro nombre, intentamos desarrollar en esta entrada.