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miércoles, 28 de enero de 2015

109 * #CasoPráctico de Management:"Chaizet S.A." (factores condicionantes del entorno, estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Construí este caso práctico, basándome en una breve noticia aparecida en la revista "Especial Directivos". Un empresario frances apellidado Chaizet, se lamentaba de la escasa predisposición de sus empleados a exhibir iniciativas; comentaba, pesaroso, que solo avanzaban los temas cuando él mismo se ponía a liderarlos o se interesaba por ellos.

Vi la posibilidad de construir un caso práctico con un enunciado muy breve y con un posible comentario posterior muy largo y detallado. 

Aquí se pueden detectar dos planos: I) el que afecta a las relaciones del empresario Chaizet con sus subordinados; y II) un plano mucho más general que se deriva del tipo de relaciones empresariales, sociales y políticas que se vivía en Francia.

I) Por lo que se refiere al primero de los dos planos, resulta muy aventurado diagnosticar las causas reales de la necesidad continua que sentía Chaizet de "tirar del carro" para que la empresa avanzara. Lo único que se puede hacer es avanzar un haz de hipótesis y luego comprobarlas.

Dichas hipótesis pueden oscilar desde: A) la constatación de la inepcia absoluta de los subordinados directos de Chaizet (inepcia que en el fondo le acusaría directamente a él, como mal configurador de un equipo directivo fabricado a la medida de sus propias exigencias y aspiraciones) hasta: Z) la constatación (tras un análisis detallado) de que el estilo de dirección de Chaizet era lo más parecido al caballo de Atila, que dejaba yermo el terreno por donde pisaba -es decir, dar carta de naturaleza cierta que Chaizet tenía desmoralizados a los subordinados directos con un estilo de dirección insensible y autoritario.

En la práctica, con la información tan escasa que facilita el enunciado, difícilmente se podría hacer un diagnóstico. Sería exigible reunir mucha más información para poder dictaminar qué tipo de problema directivo tiene esta empresa. Por ello, el caso podría reconvertirse hacia la búsqueda de una tabla de informaciones a requerir, para proceder a continuación a la elaboración de un diagnóstico confiable.

II) Por lo que se refiere al segundo plano mencionado (el análisis del entorno francés) cabe recordar que en aquellos momentos se vivían en Francia los últimos años de un proteccionismo capitalista de tipo paternalista, con tics heredados de la post-guerra mundial; actuando sus sindicatos con gran presencia en las empresas y propensos a la confrontación con las patronales (a diferencia de Alemania), así como también el hecho de que Francia -según mi opinión- era un país que estaba más anclado en la forma y en la apariencia, que en el fondo y en el análisis de las realidades. Y tal vez estos defectos continúan presentes ahora.

En los años '80 tras los acuerdos políticos Reagan-Thatcher; y en los '90, tras la redacción del denominado Consenso de Washington, la progresiva globalización y el creciente dominio económico anglosajón fijando unas reglas de juego progresivamente  más liberales en economía, las cosas han cambiado bastante; pero no hasta el punto que no se detecte en Francia una profunda serie de contradicciones que van resolviéndose poco a poco con bastante sufrimiento para la población y un sempiterno estancamiento en la economía, que va perdiendo competitividad ostensiblemente. Rasgos de la "grandeur" francesa se retienen, pero chocan contra duras realidades económicas cada vez más evidentes. Francia ya no lidera Europa; a lo sumo se contenta con su posición de país grande, dependiente progresivamente de un país de modales actualmente suaves pero en el fondo perversos, como es Alemania.

La propuesta de resolución que presento, recogió la intención de analizar el contexto del macroentorno francés, que influía -según mi modo de ver- de manera clara sobre el estilo directivo y de relaciones sociales de muchas empresas francesas. Por tanto, se trata de un ejercicio de transición desde lo particular, lo específico, lo nimio, hacia las posibles explicaciones macropolíticas y macroeconómicas de las causas de esta situación particular.

Durante los años transcurridos, se ha ido produciendo una evolución en Francia, pero no tan profunda como para considerar totalmente inútil o desfasado este ejercicio explicativo de causas. De todos modos, como es usual que se diga en estos casos: "Salvo mejor y más autorizada opinión".

Concretamente de este caso práctico yo sacaría dos conclusiones "meta-técnicas":

1) No se puede diagnosticar nada con tan pocos datos: lo honesto es obtener mucha más información, relacionarla, y luego empezar a formar opinión; no antes. Por tanto, el planteo de este caso práctico sería un ejemplo precisamente de lo que NO debe hacerse en la realidad.

2) La segunda conclusión es que el análisis y el diagnóstico de los problemas generales de la empresa, difícilmente son actividades intelectuales que se puedan disociar de los condicionamientos que aporta el entorno. La empresa nunca es una "caja negra" impermeable al exterior. El entorno condiciona mucho más a las empresas de lo que los consultores reduccionistas creen. Y en el futuro este fenómeno se agudizará, pues las empresas son cada vez más unos "sistemas abiertos".

El enunciado puede consultarse a partir del siguiente enlace:

109. a.    https://goo.gl/Z0AVmO

La propuesta de resolución (cuyo valor y límites ya hemos explicado más arriba) puede consultarse clicando aquí: