Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
Construí este caso práctico, basándome en una breve noticia aparecida en la
revista "Especial Directivos". Un empresario frances apellidado Chaizet, se lamentaba de la escasa predisposición de sus empleados a
exhibir iniciativas; comentaba, pesaroso, que solo avanzaban los temas cuando
él mismo se ponía a liderarlos o se interesaba por ellos.
Vi la posibilidad de construir un caso práctico con un enunciado muy breve
y con un posible comentario posterior muy largo y detallado.
Aquí se pueden detectar dos planos: I) el que afecta a las relaciones del
empresario Chaizet con sus subordinados; y II) un plano mucho más general que se
deriva del tipo de relaciones empresariales, sociales y políticas que se
vivía en Francia.
I) Por lo que se refiere al primero de los dos planos, resulta muy aventurado
diagnosticar las causas reales de la necesidad continua que sentía Chaizet de
"tirar del carro" para que la empresa avanzara. Lo único que se puede
hacer es avanzar un haz de hipótesis y luego comprobarlas.
Dichas hipótesis pueden oscilar desde: A) la constatación de la inepcia
absoluta de los subordinados directos de Chaizet (inepcia que en el fondo le
acusaría directamente a él, como mal configurador de un equipo directivo fabricado a la medida de sus propias exigencias y aspiraciones) hasta: Z) la constatación
(tras un análisis detallado) de que el estilo de dirección de Chaizet era lo
más parecido al caballo de Atila, que dejaba yermo el terreno por donde pisaba
-es decir, dar carta de naturaleza cierta que Chaizet tenía desmoralizados a
los subordinados directos con un estilo de dirección insensible y autoritario.
En la práctica, con la información tan escasa que facilita el enunciado,
difícilmente se podría hacer un diagnóstico. Sería exigible reunir mucha más
información para poder dictaminar qué tipo de problema directivo tiene esta
empresa. Por ello, el caso podría reconvertirse hacia la búsqueda de una tabla
de informaciones a requerir, para proceder a continuación a la elaboración de
un diagnóstico confiable.
II) Por lo que se refiere al segundo plano mencionado (el análisis del entorno
francés) cabe recordar que en aquellos momentos se vivían en Francia los
últimos años de un proteccionismo capitalista de tipo paternalista, con tics
heredados de la post-guerra mundial; actuando sus sindicatos con gran
presencia en las empresas y propensos a la confrontación con las patronales (a
diferencia de Alemania), así como también el hecho de que Francia -según mi
opinión- era un país que estaba más anclado en la forma y en la apariencia, que
en el fondo y en el análisis de las realidades. Y tal vez estos defectos
continúan presentes ahora.
En los años '80 tras los acuerdos políticos Reagan-Thatcher; y en los '90, tras la
redacción del denominado Consenso de Washington, la progresiva globalización y
el creciente dominio económico anglosajón fijando unas reglas de juego
progresivamente más liberales en economía, las cosas han cambiado bastante; pero no
hasta el punto que no se detecte en Francia una profunda serie de
contradicciones que van resolviéndose poco a poco con bastante sufrimiento para
la población y un sempiterno estancamiento en la economía, que va perdiendo
competitividad ostensiblemente. Rasgos de la "grandeur" francesa se
retienen, pero chocan contra duras realidades económicas cada vez más
evidentes. Francia ya no lidera Europa; a lo sumo se contenta con su posición
de país grande, dependiente progresivamente de un país de modales actualmente suaves pero en el fondo perversos, como es Alemania.
La propuesta de resolución que presento, recogió la intención de analizar
el contexto del macroentorno francés, que influía -según mi modo de ver- de
manera clara sobre el estilo directivo y de relaciones sociales de muchas
empresas francesas. Por tanto, se trata de un ejercicio de transición desde lo
particular, lo específico, lo nimio, hacia las posibles explicaciones macropolíticas
y macroeconómicas de las causas de esta situación particular.
Durante los años transcurridos, se ha ido produciendo una evolución en
Francia, pero no tan profunda como para considerar totalmente inútil o
desfasado este ejercicio explicativo de causas. De todos modos, como es usual que se diga en estos casos: "Salvo mejor y más autorizada opinión".
Concretamente de este caso práctico yo sacaría dos conclusiones "meta-técnicas":
1) No se puede diagnosticar nada con tan pocos datos: lo honesto es obtener
mucha más información, relacionarla, y luego empezar a formar opinión; no
antes. Por tanto, el planteo de este caso práctico sería un ejemplo precisamente de lo que NO debe hacerse en la realidad.
2) La segunda conclusión es que el análisis y el diagnóstico de los problemas
generales de la empresa, difícilmente son actividades intelectuales que se
puedan disociar de los condicionamientos que aporta el entorno. La empresa
nunca es una "caja negra" impermeable al exterior. El entorno
condiciona mucho más a las empresas de lo que los consultores reduccionistas creen. Y en el futuro este fenómeno se agudizará, pues las empresas son cada vez más unos "sistemas abiertos".
El enunciado puede consultarse a partir del siguiente enlace:
La propuesta de resolución (cuyo valor y límites ya
hemos explicado más arriba) puede consultarse clicando aquí:
109. b. https://goo.gl/tJKVuH
