Mostrando entradas con la etiqueta ROI. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta ROI. Mostrar todas las entradas

miércoles, 5 de abril de 2017

418 * #CasoPráctico "ROISA" (#análisis cualitativo de la #rentabilidad) #CasoPrácticoEEC #AEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Se trata de un caso práctico sencillo de descomposición de la rentabilidad, mediante descomposición de ésta en dos factores.

El análisis cualitativo-deductivo que se presenta en la solución de este caso solamente es posible realizarla en el caso de descomponer la rentabilidad en dos factores.

Cuando se descompone en tres, cuatro, cinco factores o más, debe aplicarse necesariamente el método de descomposición con logaritmos neperianos (tasas de variación continua).

Enunciado:


Solución propuesta:

lunes, 9 de marzo de 2015

133 * Algunos conceptos de H. I. Ansoff sobre estrategia empresarial. U.B.

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse este breve presentación, clicando el siguiente link:

133.   http://bit.ly/2nNSLwk

 
Nota: Para leer la transcripción de un conjunto de citas de dos libros importantes de Ansoff, consúltese la entrada siguiente (134.)

----------

COMENTARIO DE CONTEXTO

H. Igor Ansoff fue un autor pionero en el campo de la estrategia empresarial. Sus conceptualizaciones se apartaron del cómodo sedero de la identificación de este campo del conocimiento con el configurado por la estrategia militar, tras 2.500 años de la historia de la estrategia militar escrita, que transcurren desde Tsun-Zu a Beaufrès, pasando por intermedios insignes como Julio César, Maquiavelo, Napoleón y Von Klausewitz.



Parece ser que la primera ocasión en la que se usó la palabra "estrategia" fuera del campo militar en un sentido moderno, fue en la obra dedicada a la Teoría de los Juegos, publicada por Von Neumann y Morgenstern en 1944. Dicha teoría estaba ligada al concepto de competición (actuación contra el adversario para conseguir objetivos específicos), cuestión que podía involucrar a cualquier persona ú organización, y no sólo a los ejércitos ejerciendo en batallas y guerras. La precedencia o paternidad de la idea de la penetración de la estrategia en el mundo de los negocios vía Von Neumann y Morgernstern es del propio Ansoff según lo afirmado en la página 136 de la traducción castellana de su obra de 1965, que se mencionará en la cita (2).

H. Igor Ansoff nació en Vladivostok (Rusia, Siberia), en 1918 y murió en 2002. Emigró a Estados Unidos y sirvió como Coronel en el ejército norteamericano durante la 2ª Guerra Mundial. Tras la finalización de ésta, no quiso continuar en el Ejército y se desempeñó como profesor y consultor en estrategia.

Peter Ferdinand Drucker (un austríaco que fue privilegiado alumno sucesivo en Europa de J. A. Schumpeter y John M. Keynes) a posteriori se auto-otorgó el calificativo de inventor del concepto de estrategia empresarial definido implícitamente en sus señeras obras de los años '40 y '50 del siglo XX [por ejemplo: Concept of the Corporation (A study of General Motors) (1945) donde percibió claramente el concepto estratégico, al notar la complicada filosofía de una empresa multidivisional como G.M.; y también The Practice of Management (1954)]. Lo cierto es que Drucker notó en sus propias carnes el error consistente en haber inventado "de facto" o redescubierto el concepto de estrategia para la empresa o la corporación, pero lo identificó con un nombre que ya nacería anticuado ("Política de Empresa").

"Viniendo desde fuera de la Economía" también un historiador de la Empresa (Alfred Chandler Jr.) como antes hizo P. F. Drucker, había dedicado una obra [Structure and Strategy (1)] al estudio de la evolución histórica de General Motors (también estudió DuPont de Nemours) obra cuya edición original de 1962 identificó el concepto de estrategia de forma imposible de obviar: las dos principales conclusiones de Chandler fueron: 1) los cambios de estructura organizativa han de seguir a los cambios estratégicos -y no al revés-; y 2) una cosa es definir la estrategia de una corporación y otra bien distinta definir las diferentes estrategias de los diversos negocios de una empresa diversificada.

El consultor y profesor H. Igor Ansoff (2) y algún coetáneo suyo, como el catedrático de la Universidad de Harvard Kenneth J. Andrews, apostaron también por la denominación "estrategia". Pero mientras Andrews, asociaba a la estrategia empresarial un significado que abarcaba todos los objetivos y todos los medios ("la estrategia lo era todo"), Ansoff tuvo buen cuidado de mantener el significado de estrategia en un nivel modesto pero operativo (recuérdese su famosa definición: "estrategia es el proceso de conversión de los recursos para la consecución de objetivos". Estrategia era un medio y no un fin; y ahí radicó el acierto de la autocontención conceptual de Ansoff.

Ansoff afirmó que el objetivo de la empresa era el crecimiento. Por tanto, la estrategia o estrategias de la empresa debían servir a este objetivo, no eran EL objetivo. Simplemente eran medios. De ahí la famosa matriz estratégica de Ansoff (2*2) que luego él mismo evolucionaría a una matriz (3*3), para orientar a la empresa en su selección de estrategias futuras, es decir, para detallar los caminos que la empresa podía transitar para lograr el crecimiento deseado.

Los conceptos asociados al de estrategia de Ansoff -que se aportan en la presentación cuyo link se ha consignado más arriba- son: "campo de actividad", "vector de crecimiento", "ventajas competitivas" (de una empresa -en contraposición al concepto de "ventaja comparativa" de un país, en el contexto del comercio internacional, concepto que muchos expertos creen que inventó Michael Porter, pero como mínimo Ansoff llegó 14 años antes-) y, en especial, el concepto de sinergia.

La sinergia empresarial y la idea de persecución y búsqueda de su medición, parece fue la principal aportación de Ansoff al campo estratégico. Así como los conceptos de estrategia empresarial son isomorfismos de los principios derivados de la estrategia militar, podría también decirse que el concepto de sinergia empresarial es un préstamo intelectual tomado de la sinergia estudiada en el campo biológico, tal como reconoce H. I. Ansoff en su obra, quien cita la entrada en el Webster's New Collegiate Dictionary: "Acción ú operación combinada como de músculos, nervios, etc.". La búsqueda de referente semántico no es muy brillante que digamos. Tal vez es mejor la siguiente explicación: "sinergia procede del griego synergos que equivale a cooperación en el sentido de trabajar juntos, o energía juntos, pues la raíz "ergon" vale tanto para el trabajo como para la energía. Esta acepción lleva implícitos los beneficios resultantes del trabajo en colaboración, como opuestos a los esfuerzos individuales aislados." (3)

El mérito de Ansoff estribó en la percepción, hace ya 50 años, de la importancia que tendría la medición de los impactos de las asociaciones empresariales de tipo orgánico (fusiones, absorciones...) comparando la situación "antes" y la situación "después" de producirse cada una de dichas operaciones; y también la crucial verificación de las consecuencias del emprendimiento de nuevos negocios por parte de una empresa, con respecto a la situación existente hasta entonces, o sobre los nuevos negocios que la empresa pudiera tener la intención de abordar simultáneamente.

Tanto los conceptos primarios (sinergias positivas y sinergias negativas) como los conceptos más elaborados de Ansoff como "sinergia de arranque" y "sinergia de funcionamiento", son percepciones de alto nivel de los impactos asociados a las decisiones multinegocio de las empresas; y, además, estudiados con la vocación de facilitar algún tipo de medida.

A los alumnos de másters de investigación les aconsejo que también lean otra obra capital de H. Igor Ansoff: "La empresa y su actitud ante el entorno" también traducida por Deusto a partir de la obra de un título original bastante más ortodoxo y preciso: "Strategic Management". Dicha obra es bastante más madura, deductiva y abstracta que la primera (para empezar aquí Ansoff no habla de "empresas" sino de las más generales "Organizaciones al Servicio del Entorno", OSE) y posee un enfoque que podríamos calificar como "más científico", que el destilado en la obra inicial de Ansoff reseñada más arriba, que tenía un enfoque más profesional y práctico, sin abandonar la abstracción.

Curiosamente en 1965 Ansoff relacionaba para su medición los conceptos de sinergia empresarial, con la ROI de la empresa (y además exhibía intentos de cuantificarla) y no con el crecimiento de la empresa, objetivo principal que Ansoff pregonó al estudiar la estrategia empresarial como un medio. Ya se sabe que a veces un alto crecimiento y la rentabilidad de los activos no van muy de la mano.

Otra cuestión curiosa es que en su obra de 1965 Corporate Strategy Ansoff define muy al principio el concepto de sinergia (únicamente en el cap. 3), y luego pasa a ocuparse de la estrategia empresarial (prácticamente en el resto de la obra). Por tanto da a entender claramente que considera la sinergia como un concepto clave y lo sitúa como nudo central de la definición o modificación de la estrategia empresarial.

Una obra bastante más evolucionada y moderna que la primeriza de Ansoff, obra que ya trata monográficamente sobre sinergia empresarial (y no solo en algún capítulo) es la de Andrew Campbell y Katleen S. Luchs traducida al castellano como: "La sinergia estratégica: cómo identificar oportunidades". Ed. Deusto, 1995.

-------------------------
(1) Chandler, Jr., Alfred D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (1962). University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1496188.   Ver aquí el subcapítulo "New Structure for New Strategy" de la obra de Alfred. Chandler Jr.:
 
(2)  Ansoff, H. Igor (1965): Corporate Strategy. An Analitic Approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill, New York. Se tradujo y publicó en castellano como "Estrategia de la Empresa", por parte de Editorial Deusto en 1976.

(3) Ver la lección 40 del curso "Nuevas ideas del Management" titulada: "La sinergia en el mundo de los negocios":




jueves, 15 de enero de 2015

100 * #CasoPráctico "Casos de Análisis de Estados Contables: Parte 4. Casos prácticos de análisis contable con vocación global". U.B. 2003. #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


Esta entrada 100. y las tres anteriores corresponden a la continuación de la recopilación de "Casos prácticos de Contabilidad Financiera y Análisis de Estados Contables" que reuní en 2003 como una aportación a los méritos para presentarme a una oposición celebrada en la U.B.

La primera parte de la mencionada recopilación (Casos prácticos de Contabilidad Financiera) se ha publicado en la entrada 093. del presente blog.

Como digo, he dividido el conjunto de casos prácticos de Análisis de Estados Contables en cuatro partes; cada una de ellas, objeto respectivo de las entradas 097., 098.099., y 100.

Parte 1: Análisis patrimonial.

Parte 2: Análisis de la eficiencia empresarial.

Parte 3: Análisis de la rentabilidad empresarial.

Parte 4: Análisis contable: casos con vocación global.

Los casos prácticos presentes en esta entrada, son los siguientes (he consignado entre paréntesis los campos que intenta ilustrar cada uno):

1) DESKOMP (E.O.A.F., reparto de resultados, descomposición de las causas de variación de la Rentabilidad Financiera, formación y distribución del Valor Añadido Bruto, cumplimiento de objetivos de eficiencia, etc.).

2) EXPLOSA (Valor Añadido Bruto, Neto, costes internos, costes externos, Cash Flow Operativo, BAIT, costes financieros,  Beneficio antes de impuestos, BDIT, Dividendos, Reservas, ROI bruta, ROI neta, RF, desglose de ROI entre margen y rotación, desglose de ROE entre margen, rotación y rel. endeudamiento, etc.).

3) ENCOSA (Determinación de NFM, Necesidades en Fondo de Maniobra, determinación de los recursos propios necesarios, cálculo de la cifra de ventas de equilibrio para lograr determinados niveles de dividendo y reservas, cálculo y desglose factorial de la rentabilidad financiera).

4) GOLD COAST MARINE SUPPLY COMPANY. Este caso práctico formaba parte del material docente práctico en el "Curs d'Anàlisi Econòmica i Financera" de la Escola de Formació de la Caixa de Pensions, curso del que, como sustituto del titular, debí encargarme en la edición 1986-87. Obviamente el origen del enunciado de dicho caso práctico debe buscarse en algún manual norteamericano al uso, que no he podido hallar. A efectos docentes desarrollé la solución que aparece en esta publicación. 

Como nota de humor, podemos constatar que la realidad copia a la teoría (a veces...) Seguramente los propietarios de la empresa que tiene esta página de Facebook: 


tomaron libremente el nombre de su empresa del caso práctico (seguramente publicado a principios de los años '60) para denominarla.

El caso Gold Coast era de "resolución abierta", y lo solucioné a base de:

a) Comparar vertical y horizontalmente los balances históricos.

b) Comparar vertical y horizontalmente las cuentas de resultados históricas.

c) Calcular año por año diversos ratios de liquidez, eficacia a corto plazo, márgenes, rentabilidad y solvencia, estableciendo conclusiones sobre su evolución, facilitando la posibilidad de comparar las tendencias en horizontal.

5) MOTODOWN. Este caso, como los numerados arriba 1) 2) y 3), es de elaboración propia. Buscando un mayor detalle que en el caso anterior 4) y estableciendo una parrilla cerrada de preguntas, con él intenté resumir los principales tópicos del análisis económico-financiero, entrando brevemente en el campo del control de gestión.

Como novedades diferenciales aparecían: a) el cálculo del Punto Muerto; b) el manejo de la política de precios (elasticidad de la demanda con relación al precio); c) el análisis de desviaciones técnicas y económicas; d) la evolución de las productividades parciales; e) el cálculo de Valor Añadido total y por trabajador ocupado; f) el análisis de las desviaciones en cantidades y precios en el ámbito de los recursos financieros; y g) el análisis de los concursos de adjudicación de proyectos ganados con respecto a los ofertados. 

Éste último campo se adentra claramente en el control de gestión, pues todos y cada uno de los análisis anteriores podían ser realizados por un analista externo. Más para realizar este último análisis no había más remedio que efectuar el trabajo "desde dentro" pues estos datos son considerados confidenciales por la dirección de una empresa que se dedica a acudir a concursos e intentar ganarlos.

Los dos últimos casos son los que tuvieron una más decidida vocación global, dado que intentaban tocar en la práctica la mayor parte de los aspectos que aborda el análisis económico-financiero.

..............


Debe indicarse, como ya se manifestó en la entrada 093. y en las 097., 098. y 099., que estos conjuntos de casos prácticos fueron construyéndose en varios años previos y se optó por publicarlos en 2003 tal cual quedaron cuando vieron la luz, debido a las evidentes dificultades con que Mr. Bill Gates nos ha obsequiado a los sufridos usuarios (a veces a la fuerza) de los productos Microsoft (1).

Para evitar la apertura y cierre de ficheros con versiones más modernas de Word y los enojosos y consiguientes desformateos, luego imposibles de arreglar, cuando se reunieron en 2003 los casos prácticos para su presentación, se optó por no intentar la actualización de los tipos de I.V.A. ni del cambio de la moneda de expresión, sustituyendo las pesetas por euros. 

............................

Dado que estamos en el campo del análisis empresarial, deseamos dejar negro sobre blanco dos ideas-fuerza que parece se están decantando de cara al futuro:

1) El análisis económico-financiero tiene el más alto sentido si sirve para sacar conclusiones y para proyectar esbozos de estados financieros futuros cuyo análisis arrojará luz sobre la calidad de las políticas que se pretenden aplicar; esta tendencia se ha puesto claramente de manifiesto en los últimos años. Cada vez más se habla de "Análisis y Proyección de Estados Financieros" que simplemente de "Análisis de Estados Financieros".

2) Otra tendencia creciente es que el análisis económico-financiero es necesario, pero, por sí mismo, cada vez es "menos suficiente". Resulta imprescindible abordar adicionalmente los siguientes aspectos analíticos: análisis diagnósticos y pronósticos de las tecnologías, mercados y productos (los tres ámbitos deben estar en el enfoque central o al menos relacionados con la tecnología, los mercados y los productos de la empresa analizada); la calidad de las opciones estratégicas escogidas en el pasado por dicha empresa -en general hay que efectuar un juicio objetivo de la calidad de su dirección- para finalizar el calibrado del futuro de la empresa, partiendo de su desenvolvimiento pasado. 

Este análisis se denomina "top-down". (de arriba a abajo). El análisis "top" es el referido a dirección, estrategias, tecnologías, mercados y productos. Y el análisis "down" es el referido a la parte contable y financiera. 

He visto que algunos autores denominan este análisis completo a la inversa: análisis "bottom-up" (del fondo a la cúspide). Denomínese de una ú otra manera, insistimos: está muy claro que actualmente el análisis económico-financiero es necesario, pero ni mucho menos resulta suficiente para tener una perspectiva del pasado y de la evolución futura de una empresa.

Aprovechamos para presentar y resaltar la potencia descriptiva del modelo de análisis cualitativo C.A.M.E.L., modelo que recoge la pueril tendencia de los autores norteamericanos a resumir nemotécnicamente en unas siglas un conjunto de ideas, al estilo del modelo A.I.D.A. [Atención, Interés, Deseo, Acción] en el campo de la publicidad. C.A.M.E.L. es el acrónimo formado por las iniciales de las palabras Capital, Assets, Management, Earnings, Liquidity.

C.A.M.E.L. recoge de forma muy descriptiva los campos que deben ser analizados, si se quiere obtener una cabal y equilibrada opinión del estado y las perspectivas de una empresa. El conjunto formado por el primero, segundo, cuarto y quinto de los campos aludidos, afecta a la parte down o bottom del análisis. La parte top o up, está representada por el tercer campo (el Management) La calidad directiva condiciona tecnologías, estrategias, mercados, productos, habilidades desarrolladas, etc.

Analicemos someramente cada uno de los cinco conceptos:

C = Capital. Análisis patrimonial y de la estructura financiera, para juzgar el grado de fortaleza y la calidad de la solvencia y el equilibrio financiero de la empresa, buscando saber qué garantías ofrece la empresa a sus acreedores y también residualmente a sus accionistas.

A = Assets. La calidad de sus activos. Grado de vejez, de su idoneidad (es una mala señal detectar activos extrafuncionales y antifuncionales) de volumen equilibrado, de proporción afortunada compra/alquiler, de vida útil media restante, etc.

M = Management. Calidad de la dirección, en todos los ámbitos de la toma de decisiones: estrategia, sistemas de información, organización, staffing, el propio sistema de decisión; coordinación, control, dotación de flexibilidad empresarial, asunción positiva del cambio y la innovación; y estilos de negociación). En resumen: se debe analizar cómo enfoca la dirección las habilidades soft -las 3 últimas- y las habilidades hard -las 7 primeras- necesarias para dirigir con éxito.

E = Earnings. Se trata de dilucidar qué capacidad de generación de beneficios -y de mantenimiento persistente y crecimiento de éstos en el futuro- tiene la empresa. Hay empresas que parecen "tientesolos" y aguantan embates durísimos generados por crisis destructivas; Otras empresas, en cambio, desaparecen a la primera de cambio cuando abordan entornos hostiles. Es obvio que aquí hay secretos directivos difícilmente detectables; pero también debe observarse si los beneficios en series anuales largas, se sustentan en ventajas competitivas que puedan aguantar el paso del tiempo, o no. Como las ventajas competitivas cada vez menos se sostienen durante largo tiempo, hay que observar qué capacidad de encaje y de lectura positiva de los cambios tiene la empresa estudiada.

L: Liquidity. De todos es sabido que una empresa puede aguantar largos años con pérdidas moderadas, pero no resiste un solo día una situación de iliquidez imposible de revertir. Por tanto, resulta estratégica la capacidad de la empresa para la preservación y la generación de liquidez. Las recetas que siguen parecen suministradas por "la abuela", es sentido común aplicado. Pero después de haberlas leído, aparece en primer plano el problema asociado a "cómo" aplicarlas y con qué orden. 

Como decía Eberhard Witte, cuando se acerca una adversidad empresarial, para mantener una liquidez correcta sin que ésta se desmorone, hundiendo así a la empresa, hay que saber: A) anticipar cobros; B) ampliar cobros; y C) generar cobros nuevos. Y también: D) demorar pagos; E) reducir pagos; y F) suprimir pagos. Son seis estrategias que todo director general y cualquier director financiero que se precie, deben saber combinar cuando vienen tormentas financieras. 

En todo caso, es vital conseguir la preservación -y si es posible, el aumento- de la "financial mobility" de Gordon Donaldson; es decir, la "flexibilidad financiera" potente concepto cualitativo que permite -si la empresa la posee- inventar recursos financieros donde parecía que no los habría ni que pudieran salir a la luz. 

Entonces se comprende la importancia que tiene el hecho de que el director financiero de una empresa proceda del sector bancario o de empresas consultoras expertas en finanzas corporativas. No solo es necesario conocer a profesionales que puedan ayudar. También hace falta conocer profundamente las posibles soluciones a los problemas financieros.

Una vez sabido el "qué" (los 5 campos a analizar, CAMEL), el foco de interés habrá de centrarse en el "cómo" (las técnicas con las que se tratan analíticamente los datos, para poder llegar a conclusiones analíticas y predictivas en los cinco campos referidos). Pero esa es ya otra historia.
..................................


Puede consultarse este documento con los enunciados de los mencionados cinco casos prácticos "de vocación global" y sus correspondientes soluciones, clicando el siguiente enlace: 

100.   https://tinyurl.com/y9m4wobl




_____________________

(1) Siempre he pensado -y he dicho varias veces en clase- que Microsoft ha tenido un éxito y crecimiento totalmente inmerecidos, si nos atenemos a la calidad real de sus productos y el grado de satisfacción de sus sufridos clientes.



lunes, 10 de noviembre de 2014

064 * #CasoPrácticoEEC "Supermercado Affluent" (elección de una política de existencias, bajo el criterio de la tasa ROI) (Corr. 1-2-19)

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Se trata de un caso práctico basado lejanamente en otro aparecido en un manual de finanzas norteamericano, mediante el que se intenta encontrar cuál es la mejor política de stocks (en un tramo que va de la política restringida a la política generosa o amplia) aplicando el modelo ROI (Return on Investment) y pronosticando cuál es la política que aportará una tasa ROI mayor.

Puede comprenderse que las decisiones que solamente contemplan la rentabilidad como único parámetro, están condenadas a quedar en lugar secundario con relación a las que valoran simultáneamente tanto la rentabilidad como el riesgo. El modelo aplicado en el caso Affluent es solamente de rentabilidad; no aparece el riesgo.

Dicha nota se publicó en la revista Técnica Contable, en 1992.

Puede consultarse mediante el siguiente enlace: