Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
Esta
entrada 100. y las tres anteriores corresponden a la continuación de la
recopilación de "Casos prácticos de Contabilidad
Financiera y Análisis de Estados Contables" que reuní en 2003 como una aportación a los méritos para presentarme a una oposición celebrada en la U.B.
La primera parte de la mencionada recopilación (Casos
prácticos de Contabilidad Financiera) se ha publicado en la entrada 093.
del presente blog.
Como digo, he
dividido el conjunto de casos prácticos de Análisis de Estados
Contables en cuatro partes; cada una de ellas, objeto respectivo de las
entradas 097., 098., 099., y 100.
Parte 1: Análisis patrimonial.
Parte 2: Análisis de la eficiencia empresarial.
Parte 3: Análisis de la rentabilidad empresarial.
Parte 4: Análisis contable: casos con vocación global.
Los casos prácticos presentes en esta entrada, son los siguientes (he consignado entre paréntesis los campos que intenta ilustrar cada uno):
1) DESKOMP (E.O.A.F., reparto de resultados, descomposición de las causas de variación de la Rentabilidad Financiera, formación y distribución del Valor Añadido Bruto, cumplimiento de objetivos de eficiencia, etc.).
2) EXPLOSA (Valor Añadido Bruto, Neto, costes internos, costes externos, Cash Flow Operativo, BAIT, costes financieros, Beneficio antes de impuestos, BDIT, Dividendos, Reservas, ROI bruta, ROI neta, RF, desglose de ROI entre margen y rotación, desglose de ROE entre margen, rotación y rel. endeudamiento, etc.).
3) ENCOSA (Determinación de NFM, Necesidades en Fondo de Maniobra, determinación de los recursos propios necesarios, cálculo de la cifra de ventas de equilibrio para lograr determinados niveles de dividendo y reservas, cálculo y desglose factorial de la rentabilidad financiera).
4) GOLD COAST MARINE SUPPLY COMPANY. Este caso práctico formaba parte del material docente práctico en el "Curs d'Anàlisi Econòmica i Financera" de la Escola de Formació de la Caixa de Pensions, curso del que, como sustituto del titular, debí encargarme en la edición 1986-87. Obviamente el origen del enunciado de dicho caso práctico debe buscarse en algún manual norteamericano al uso, que no he podido hallar. A efectos docentes desarrollé la solución que aparece en esta publicación.
Como nota de humor, podemos constatar que la realidad copia a la teoría (a veces...) Seguramente los propietarios de la empresa que tiene esta página de Facebook:
tomaron libremente el nombre de su empresa del caso práctico (seguramente publicado a principios de los años '60) para denominarla.
El caso Gold Coast era de "resolución abierta", y lo solucioné a base de:
a) Comparar vertical y horizontalmente los balances históricos.
b) Comparar vertical y horizontalmente las cuentas de resultados históricas.
c) Calcular año por año diversos ratios de liquidez, eficacia a corto plazo, márgenes, rentabilidad y solvencia, estableciendo conclusiones sobre su evolución, facilitando la posibilidad de comparar las tendencias en horizontal.
5) MOTODOWN. Este caso, como los numerados arriba 1) 2) y 3), es de elaboración propia. Buscando un mayor detalle que en el caso anterior 4) y estableciendo una parrilla cerrada de preguntas, con él intenté resumir los principales tópicos del análisis económico-financiero, entrando brevemente en el campo del control de gestión.
Como novedades diferenciales aparecían: a) el cálculo del Punto Muerto; b) el manejo de la política de precios (elasticidad de la demanda con relación al precio); c) el análisis de desviaciones técnicas y económicas; d) la evolución de las productividades parciales; e) el cálculo de Valor Añadido total y por trabajador ocupado; f) el análisis de las desviaciones en cantidades y precios en el ámbito de los recursos financieros; y g) el análisis de los concursos de adjudicación de proyectos ganados con respecto a los ofertados.
Éste último campo se adentra claramente en el control de gestión, pues todos y cada uno de los análisis anteriores podían ser realizados por un analista externo. Más para realizar este último análisis no había más remedio que efectuar el trabajo "desde dentro" pues estos datos son considerados confidenciales por la dirección de una empresa que se dedica a acudir a concursos e intentar ganarlos.
Los dos últimos casos son los que tuvieron una más decidida vocación global, dado que intentaban tocar en la práctica la mayor parte de los aspectos que aborda el análisis económico-financiero.
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Debe indicarse, como ya se manifestó en la entrada 093. y en las 097., 098. y 099., que estos conjuntos de casos prácticos fueron construyéndose en varios años previos y se optó por publicarlos en 2003 tal cual quedaron cuando vieron la luz, debido a las evidentes dificultades con que Mr. Bill Gates nos ha obsequiado a los sufridos usuarios (a veces a la fuerza) de los productos Microsoft (1).
Para evitar la apertura y cierre de ficheros con versiones más modernas de Word y los enojosos y consiguientes desformateos, luego imposibles de arreglar, cuando se reunieron en 2003 los casos prácticos para su presentación, se optó por no intentar la actualización de los tipos de I.V.A. ni del cambio de la moneda de expresión, sustituyendo las pesetas por euros.
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Dado que estamos en el campo del análisis empresarial, deseamos dejar negro sobre blanco dos ideas-fuerza que parece se están decantando de cara al futuro:
1) El análisis económico-financiero tiene el más alto sentido si sirve para sacar conclusiones y para proyectar esbozos de estados financieros futuros cuyo análisis arrojará luz sobre la calidad de las políticas que se pretenden aplicar; esta tendencia se ha puesto claramente de manifiesto en los últimos años. Cada vez más se habla de "Análisis y Proyección de Estados Financieros" que simplemente de "Análisis de Estados Financieros".
2) Otra tendencia creciente es que el análisis económico-financiero es necesario, pero, por sí mismo, cada vez es "menos suficiente". Resulta imprescindible abordar adicionalmente los siguientes aspectos analíticos: análisis diagnósticos y pronósticos de las tecnologías, mercados y productos (los tres ámbitos deben estar en el enfoque central o al menos relacionados con la tecnología, los mercados y los productos de la empresa analizada); la calidad de las opciones estratégicas escogidas en el pasado por dicha empresa -en general hay que efectuar un juicio objetivo de la calidad de su dirección- para finalizar el calibrado del futuro de la empresa, partiendo de su desenvolvimiento pasado.
Este análisis se denomina "top-down". (de arriba a abajo). El análisis "top" es el referido a dirección, estrategias, tecnologías, mercados y productos. Y el análisis "down" es el referido a la parte contable y financiera.
He visto que algunos autores denominan este análisis completo a la inversa: análisis "bottom-up" (del fondo a la cúspide). Denomínese de una ú otra manera, insistimos: está muy claro que actualmente el análisis económico-financiero es necesario, pero ni mucho menos resulta suficiente para tener una perspectiva del pasado y de la evolución futura de una empresa.
Este análisis se denomina "top-down". (de arriba a abajo). El análisis "top" es el referido a dirección, estrategias, tecnologías, mercados y productos. Y el análisis "down" es el referido a la parte contable y financiera.
He visto que algunos autores denominan este análisis completo a la inversa: análisis "bottom-up" (del fondo a la cúspide). Denomínese de una ú otra manera, insistimos: está muy claro que actualmente el análisis económico-financiero es necesario, pero ni mucho menos resulta suficiente para tener una perspectiva del pasado y de la evolución futura de una empresa.
Aprovechamos para presentar y resaltar la potencia descriptiva del modelo de análisis cualitativo C.A.M.E.L., modelo que recoge la pueril tendencia de los autores norteamericanos a resumir nemotécnicamente en unas siglas un conjunto de ideas, al estilo del modelo A.I.D.A. [Atención, Interés, Deseo, Acción] en el campo de la publicidad. C.A.M.E.L. es el acrónimo formado por las iniciales de las palabras Capital, Assets, Management, Earnings, Liquidity.
C.A.M.E.L. recoge de forma muy descriptiva los campos que deben ser analizados, si se quiere obtener una cabal y equilibrada opinión del estado y las perspectivas de una empresa. El conjunto formado por el primero, segundo, cuarto y quinto de los campos aludidos, afecta a la parte down o bottom del análisis. La parte top o up, está representada por el tercer campo (el Management) La calidad directiva condiciona tecnologías, estrategias, mercados, productos, habilidades desarrolladas, etc.
Analicemos someramente cada uno de los cinco conceptos:
Analicemos someramente cada uno de los cinco conceptos:
C = Capital. Análisis patrimonial y de la estructura financiera, para juzgar el grado de fortaleza y la calidad de la solvencia y el equilibrio financiero de la empresa, buscando saber qué garantías ofrece la empresa a sus acreedores y también residualmente a sus accionistas.
A = Assets. La calidad de sus activos. Grado de vejez, de su idoneidad (es una mala señal detectar activos extrafuncionales y antifuncionales) de volumen equilibrado, de proporción afortunada compra/alquiler, de vida útil media restante, etc.
M = Management. Calidad de la dirección, en todos los ámbitos de la toma de decisiones: estrategia, sistemas de información, organización, staffing, el propio sistema de decisión; coordinación, control, dotación de flexibilidad empresarial, asunción positiva del cambio y la innovación; y estilos de negociación). En resumen: se debe analizar cómo enfoca la dirección las habilidades soft -las 3 últimas- y las habilidades hard -las 7 primeras- necesarias para dirigir con éxito.
E = Earnings. Se trata de dilucidar qué capacidad de generación de beneficios -y de mantenimiento persistente y crecimiento de éstos en el futuro- tiene la empresa. Hay empresas que parecen "tientesolos" y aguantan embates durísimos generados por crisis destructivas; Otras empresas, en cambio, desaparecen a la primera de cambio cuando abordan entornos hostiles. Es obvio que aquí hay secretos directivos difícilmente detectables; pero también debe observarse si los beneficios en series anuales largas, se sustentan en ventajas competitivas que puedan aguantar el paso del tiempo, o no. Como las ventajas competitivas cada vez menos se sostienen durante largo tiempo, hay que observar qué capacidad de encaje y de lectura positiva de los cambios tiene la empresa estudiada.
L: Liquidity. De todos es sabido que una empresa puede aguantar largos años con pérdidas moderadas, pero no resiste un solo día una situación de iliquidez imposible de revertir. Por tanto, resulta estratégica la capacidad de la empresa para la preservación y la generación de liquidez. Las recetas que siguen parecen suministradas por "la abuela", es sentido común aplicado. Pero después de haberlas leído, aparece en primer plano el problema asociado a "cómo" aplicarlas y con qué orden.
Como decía Eberhard Witte, cuando se acerca una adversidad empresarial, para mantener una liquidez correcta sin que ésta se desmorone, hundiendo así a la empresa, hay que saber: A) anticipar cobros; B) ampliar cobros; y C) generar cobros nuevos. Y también: D) demorar pagos; E) reducir pagos; y F) suprimir pagos. Son seis estrategias que todo director general y cualquier director financiero que se precie, deben saber combinar cuando vienen tormentas financieras.
En todo caso, es vital conseguir la preservación -y si es posible, el aumento- de la "financial mobility" de Gordon Donaldson; es decir, la "flexibilidad financiera" potente concepto cualitativo que permite -si la empresa la posee- inventar recursos financieros donde parecía que no los habría ni que pudieran salir a la luz.
Entonces se comprende la importancia que tiene el hecho de que el director financiero de una empresa proceda del sector bancario o de empresas consultoras expertas en finanzas corporativas. No solo es necesario conocer a profesionales que puedan ayudar. También hace falta conocer profundamente las posibles soluciones a los problemas financieros.
Una vez sabido el "qué" (los 5 campos a analizar, CAMEL), el foco de interés habrá de centrarse en el "cómo" (las técnicas con las que se tratan analíticamente los datos, para poder llegar a conclusiones analíticas y predictivas en los cinco campos referidos). Pero esa es ya otra historia.
Como decía Eberhard Witte, cuando se acerca una adversidad empresarial, para mantener una liquidez correcta sin que ésta se desmorone, hundiendo así a la empresa, hay que saber: A) anticipar cobros; B) ampliar cobros; y C) generar cobros nuevos. Y también: D) demorar pagos; E) reducir pagos; y F) suprimir pagos. Son seis estrategias que todo director general y cualquier director financiero que se precie, deben saber combinar cuando vienen tormentas financieras.
En todo caso, es vital conseguir la preservación -y si es posible, el aumento- de la "financial mobility" de Gordon Donaldson; es decir, la "flexibilidad financiera" potente concepto cualitativo que permite -si la empresa la posee- inventar recursos financieros donde parecía que no los habría ni que pudieran salir a la luz.
Entonces se comprende la importancia que tiene el hecho de que el director financiero de una empresa proceda del sector bancario o de empresas consultoras expertas en finanzas corporativas. No solo es necesario conocer a profesionales que puedan ayudar. También hace falta conocer profundamente las posibles soluciones a los problemas financieros.
Una vez sabido el "qué" (los 5 campos a analizar, CAMEL), el foco de interés habrá de centrarse en el "cómo" (las técnicas con las que se tratan analíticamente los datos, para poder llegar a conclusiones analíticas y predictivas en los cinco campos referidos). Pero esa es ya otra historia.
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Puede consultarse este documento con los enunciados de los mencionados cinco casos prácticos "de vocación global" y sus correspondientes soluciones, clicando el siguiente enlace:
Puede consultarse este documento con los enunciados de los mencionados cinco casos prácticos "de vocación global" y sus correspondientes soluciones, clicando el siguiente enlace:
100.
https://tinyurl.com/y9m4wobl
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(1) Siempre he pensado -y he dicho varias veces en clase- que Microsoft ha tenido un éxito y crecimiento totalmente inmerecidos, si nos atenemos a la calidad real de sus productos y el grado de satisfacción de sus sufridos clientes.
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(1) Siempre he pensado -y he dicho varias veces en clase- que Microsoft ha tenido un éxito y crecimiento totalmente inmerecidos, si nos atenemos a la calidad real de sus productos y el grado de satisfacción de sus sufridos clientes.
