001 * "Aluminosis organizativa: Significado, síntomas y posibles medidas terapéuticas". 07-2014

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio” (Charles Darwin).¹

1. Introducción

La patología que está detrás del título de este artículo podría denominarse de varias maneras. Hemos consultado en Google si la denominación aluminosis organizativa tomada conjuntamente se usa en español; constatamos que no es así.² Y tampoco en inglés.

Lo anterior no significa que el concepto del síndrome que se describe a continuación sea inexistente. Por desgracia, está muy presente en la vida diaria de las organizaciones.

Aquí, para titular el síndrome, hemos buscado un isomorfismo descriptivo con las ciencias y técnicas de la edificación. La "aluminosis organizativa" ataca a muchas grandes empresas y organizaciones. Las afectadas de tamaño pequeño no tienen ni tiempo para efectuar su diagnóstico. Desaparecen antes, pues carecen de recursos para poder resistir un plazo muy largo.

La aluminosis constructiva fue masivamente detectada en 1990 en Catalunya (sobre todo en el barrio del Turó de la Peira en Barcelona) y parece afectar a más de 300.000 viviendas, de las que varios miles han debido ser derruidas, habiéndose dado en el transcurso del proceso alguna desgracia personal.

La aluminosis constructiva es la definición del deterioro por corrosión del hormigón; afecta progresivamente la calidad y resistencia del cemento ú hormigón de las estructuras y las vigas, que pierden rápidamente capacidad de soporte de los pesos según los cálculos constructivos previos de los arquitectos. Una lista de artículos con noticias de prensa ordenados cronológicamente, puede consultarse aquí.³

Por su parte, el síndrome que hemos dado en llamar aluminosis organizativa  corroe metafóricamente las vigas que soportan el peso de la estructura de la organización afectada.

En dicho tipo de organización, una conducta bastante generalizada de los directivos y empleados con responsabilidades es plenamente espuria⁴ o falsa. Destroza la confianza general, inhibe o anula la acción positiva de los directivos aún no contaminados y desmoraliza a los elementos todavía competentes y motivados (que son ya una minoría).

Durante muchos años, la supervivencia de la organización afectada se basa en el grado de fortaleza de las estructuras, que, a pesar de estar dañadas, permiten aguantar la cotidianeidad, de momento sin necesidad de poner remedio alguno.

¿Como podría describirse?: la afectación de aluminosis organizativa paraliza el funcionamiento diario general de una empresa u organización, la consecución de sus objetivos, el entusiasmo por el trabajo (proceso) para obtener los objetivos (resultado) y las sinergias y proactividades que habrían de existir en una organización sana.

La mayor parte de los miembros de una organización enferma intenta sobrevivir, sin aportar casi nada; o en todo caso, haciendo ver que aporta mucho sin hacerlo en realidad. Los empleados afectos de este síndrome son consumados actores de teatro, miembros significativos de auténticos "Pueblos Potemkin" en que se convierten sus respectivas organizaciones.

¿Posibles fuentes de aluminosis organizativa? Una organización financieramente fuerte que sobrevive agonizante aun con malos resultados, la pertenencia a un sector absolutamente regulado o con una protección estatal por razones estratégicas, la entrada escasa de vientos de competencia en su sector y la existencia de barreras de entrada que tardan una eternidad en caer. En el transcurso de varios años, cada una de estas fuentes de aluminosis organizativa NO sería causa suficiente para la muerte de una organización afectada, si ésta poseyera suficientes fortalezas competitivas.

Todos conocemos organizaciones enfermas. La mayor parte, lo están, pues la intensidad en la afectación es cuestión de tiempo. El problema es el diagnóstico del grado de afectación.

¿Como puede medirse el grado de afectación de la enfermedad mencionada? Después invocaremos el concepto de Leibenstein (Eficiencia X) que intuitivamente centra la cuestión.

Una medición, in abstracto fácil de establecer, pero difícil de concretar numéricamente es la que define el grado de afectación, restando la eficiencia real de la empresa u organización enferma investigada (medida en forma razonable) de la eficiencia teórica que podría alcanzar si contara con un grupo de directivos y empleados trabajador, formado, proactivo, motivado, responsable, capacitado y sinérgico; lo que seguramente en el momento actual no es el caso.

La medición de esta diferencia es muy difícil en la práctica; pero lo cierto es que todos conocemos organizaciones cuyos resultados podrían mejorar grandemente si se eliminara progresivamente la enfermedad aluminósica. De ahí a evaluar por consenso de varios expertos que el porcentaje de mejora de la eficiencia podría ser de un 30%, un 80% o un 120%, solamente habría un paso.

Otro aspecto a resolver (que ha quedado implícito) sería qué definición o métrica de eficiencia se emplearía para realizar esta sustracción y la correspondiente definición cuantitativa del grado de ineficiencia.

2. Síntomas de la aluminosis organizativa (I)

1. El primer síntoma -muy revelador- es el balance del porcentaje sobre 100 de directivos y empleados que son optimizadores y del porcentaje de satisfactores o satisfactorios. El premio Nobel de 1976 Herbert Simon, teorizó notablemente sobre esta forma tan categórica de dividir los recursos humanos, a partir del desarrollo de sus teorías de la decisión. Los optimizadores procuran maximizar o minimizar -si esta es la intención- sus resultados, en base a la información que logran compilar, eventualmente muy amplia. Los directivos satisfactorios simplemente intentan conseguir resultados razonables (reales o imaginarios) para quienes valoran sus desempeños. Ni que decir tiene que una organización aluminósica goza de un porcentaje ínfimo de optimizadores y de un porcentaje cercano al 100% de satisfactorios. 
2. Ordinariamente, el mimetismo de la conducta y la moral de trabajo de los cuadros directivos subordinados con respecto al comportamiento general y el estilo de dirección de la primera línea directiva, es total y absoluto. El estilo de gestión la cúpula se amplifica y se expande hacia abajo como el ruido de un trueno, cuando los subordinados actúan imitándolo instintivamente. La imitación garantiza la apariencia externa de pertenencia al grupo; y con ella, el supuesto favor- o al menos la tolerancia- de los que arriba deciden de verdad.
3. Por tanto, un Presidente Ejecutivo o un Director General que son meros mascarones de proa, no conducen de verdad su nave; no van a la raíz de los problemas, no se anticipan suficientemente, no toman decisiones, se limitan a vegetar y a esperar su jubilación; son cánceres que la organización acaba pagando muy caros, si no pone remedio a tiempo a la disfunción mencionada.
4. En una organización con aluminosis -tal como se ha definido- existe auténtico terror a tomar decisiones. Incluso los cargos directivos a los que se supone que se les paga para adoptarlas, procuran abstenerse de tomarlas; o si las toman, procuran demorar, difuminar y anular su exposición a la mirada del resto de miembros. La mejor decisión, es la decisión evitada.
5. Decidir es exponerse a la crítica feroz de los que no se atreven a tomar las decisiones difíciles aunque sean correctas, o de los que resultan aparentemente perjudicados; y nadie, en un entorno aluminósico, se atreve a actuar de forma peligrosa para sus intereses. Si han de encontrarse directivos conservadores hasta el freno o el bloqueo en cuanto a conducta directiva, es en este tipo de organizaciones.
6. Una organización con aluminosis es extremadamente jerárquica. El poder lo es todo; la autoridad (moral) no sirve de nada. Desconozco si Peter F. Drucker⁵ pensaba en organizaciones disfuncionales de este tipo cuando comentaba que entrábamos en una nueva época en que el poder en las organizaciones surgiría de la información (flujo) y sobre todo del conocimiento (stock), no de los galones ni del dinero, como sí sucedía en el mundo previo a la Sociedad de la Información y del Conocimiento. Seguramente, no pensaba en ellas.
7. En una organización aluminósica, quien se atreve a discrepar o a proporcionar enfoques alternativos es, organizativamente, hombre (o mujer) muerto/a. La cobardía cómplice de los que no se atreven a discrepar -pero sí se atreven a cuestionar al discrepante, porque este proceder será grato a los complacidos ojos de la jerarquía superior- hace el resto.⁶
8. Muchos altos ejecutivos y otros de tipo intermedio, procuran ocultarse en posiciones de staff o de servicios auxiliares, desvinculadas totalmente de posiciones directamente responsables de ingresos y de resultados, ya que éstos son lugares extremadamente peligrosos en los que el rendimiento (malo o bueno) queda a la vista rápidamente. La consecuencia final es que la sensación generalizada es que entrar, permanecer o resistir en áreas de ingresos y resultados es un castigo; y estar en áreas de staff o de soporte técnico es una bendición.
9. En una organización enferma, contra menos cuentas se hayan de rendir, mejor. Y contra más difícil y etérea sea la justificación del rendimiento, mejor aún. Se vive más tranquilo. ¿Realización personal? Defínala usted en este entorno... no podrá. Solamente toma la forma de los emolumentos periódicos a percibir. El dinero momentáneo compensa al grado de frustración padecido.
10. La delegación hacia arriba es un clásico en estos entornos. Otro clásico es el peloteo de responsabilidades hasta llegar a límites kafkianos, bajo la premisa: “el que resiste, gana”. Un tercer clásico, es la abstracción o la ignorancia expresa de las necesidades objetivas de los subordinados directos, cuya cobertura directiva correctamente diseñada permitiría cumplir sus objetivos (que realmente coinciden en parte con los de los directivos mencionados).
11. Un cuarto clásico es que los directivos de estas organizaciones son amantes de la pesada y bloqueante "teoría de la escalera" de Henri Fayol y no lo son en absoluto de la más ágil y práctica "teoría de la pasarela"⁷ enunciada para un ámbito idílico por el mismo autor. La mayor parte de directivos no saben discriminar estas cosas. Si hay quien habla en prosa sin saberlo, más aún habrá quién practique la "teoría de la escalera" sin ser consciente de su adhesión a una práctica organizativa claramente enfermiza.
12. En organizaciones aluminósicas cualquier cambio organizativo tarda meses y meses en implantarse, debido a las resistencias, inercias, y “puestas de perfil” de los directivos más teatrales y ladinos. Cuando -por fin- el cambio se da por implantado (lo que no significa que esté realmente implantado) la moda directiva probablemente pondrá en primer plano otra genialidad de diseño para mejorar mucho los resultados, sin apenas esfuerzo (ideal onírico que nunca se obtiene, como es natural).
13. Porque esta es otra: los subordinados aluminósicos saben captar de forma muy sensible las manías del jefe supremo y sus veleidades. Se trata de complacerle para reforzar su ego en el ejercicio del poder, hasta que se cansa del juguete de gestión vendido por alguna Consultora de prestigio y mira a otra parte (una nueva moda, etc.).
14. Los directivos aluminósicos de alto nivel intentan lograr buenos resultados asustando -y a veces, incluso aterrorizando- a los directivos, técnicos y empleados situados uno, dos, tres, cuatro o cinco niveles por debajo de su posición, a base de broncas, exigencias, amenazas y discursos admonitorios. Nunca nadie se cuestiona si el directivo que abronca es quien debió impedir anteriormente las disfunciones que ahora quedan meridianamente claras para todos, menos para ellos. Y si alguien se lo cuestiona, no está en posición de hacer oír su voz.
15. Los profesionales que hayan trabajado largos años en organizaciones en las que se ha intentado implantar la "dirección participativa por objetivos" recordarán que se les dijo repetidamente que los fines y las cifras presupuestarias se habían de definir "por consenso". Me gustaría saber si hay algún caso en nuestro entorno inmediato en que el consenso se defina cuidadosa y pausadamente "en plan japonés" (o según la idea que tenemos nosotros de este tipo de consenso; habría que preguntarles también a los japoneses), es decir: lentamente y con aportaciones sinceras, con varios viajes de ida y vuelta, tiempo para madurar el consenso –que se traduce en un acuerdo implícito o explícito- y con una decisión final claramente mejor que la propuesta en un principio.
16. Algunos directivos tienen una idea muy peculiar de lo que pueda significar el concepto del consenso. Por ejemplo, consenso es -para algunos- cualquier propuesta directiva formulada ante una reunión de 18 subordinados sin que ninguno intervenga ni objete nada, ya que se utiliza descaradamente el efecto sorpresa y el efecto intimidación. Cuantos errores graves se han producido por esta falta de diálogo e interacción…
17. El grado de diálogo franco entre posiciones jerárquicas verticales, es mínimo o nulo. Por tanto, el circuito informativo no tiene feed-back alguno. Solo viajan de arriba a abajo las órdenes y las reconvenciones. De abajo a arriba, solo viajan el silencio o la anuencia cómplice. Por eso es tan importante depositar la porquería bajo la alfombra de otro empleado que esté más distraído, antes de que el mando supremo observe la situación. ¿Alguna novedad diferencial en este campo, con respecto a las características de una organización autoritaria? Ninguna.
18. En organizaciones aluminósicas, los altos directivos en posiciones de paridad (no jerarquizados) nunca se pisan la manguera mutuamente. Prefieren que los problemas se enquisten⁸ o que los subordinados directos de segundo o tercer nivel se enfrenten entre sí, antes que tomar partido y proponer soluciones que pueda acarrear una fuente poderosa de conflictos entre ellos mismos. O bien esperan a ver qué resuelve el jefe supremo, para inmediatamente pasar a loar ditirámbicamente la genialidad que emana de su preclara decisión.
19. No se premia el mérito, sino a los elementos protegidos por directivos con poder o influyentes, que lo son en razón de parentesco, amiguismo y “Planes de Carrera” espuriamente predefinidos. Y -tal vez- favorece bastante la pertenencia a determinadas organizaciones informales, por no hablar de otras vinculaciones cruzadas entre directivos que nada tienen que ver con la organización y con la competencia personal.
20. Los buenos directivos que no tienen algún tipo de protección según se ha definido -y detallado- no prosperan, se aburren y al final se asquean; acaban marchándose o se desaniman y se refugian en una mediocridad silenciosa y fatalista.
21. ¿Excepciones? siempre hay. Recuérdese el Principio de Peter, al que el autor de esta nota debe más de lo que suponía: el trabajo real en una organización aluminósica, lo efectúan los directivos y empleados competentes que, mediante ascensos, todavía no han llegado a su nivel de incompetencia⁹. Ahora bien, los empleados incompetentes también gozan de ascensos que han podido realizarse, a veces, mediante la intercesión de uno o de varios padrinos.

III Síntomas de aluminosis organizativa (II)

Con la lectura del punto anterior pensamos que será suficiente para poder identificar cómodamente una organización enfermiza, aluminósica. Para redondear la posibilidad de diagnóstico, déjesenos recordar unas cuantas conductas-base que son síntomas claros de esta enfermedad organizativa:

1. Matar al mensajero. La información relevante pero desagradable, tiende a no circular.
2. El lenguaje interno está trufado de sobreentendidos y eufemismos.
3. Tiende a identificarse a los empleados orientados a los objetivos y al resultado, con los empleados conflictivos. Se matan dos pájaros de un tiro: I) se les desactiva y II) se les demoniza.
4. Hay demasiados altos directivos trabajando muy pocas horas, con gran dedicación a jugar a paddle a golf o a tenis y exhibiendo un exquisito cuidado por las relaciones sociales.
5. Demasiada tendencia a aparecer en los medios de comunicación para mostrar los resultados personales presentes -cuando lo son- y para cuidar la carrera profesional futura.
6. Demasiada tendencia a hacer lo fácil, más que a abordar lo necesario.
7. Demasiada tendencia a medir lo cuantitativo y demasiado poca a medir lo difícil, pero necesario (cualitativo).
8. Escasísima transparencia en el proceso decisional; muchas veces los directivos toman decisiones espurias que establecen como norma hipócrita de funcionamiento (decisiones pre-tomadas por alguien con poder, antes que la gente competente realice cualquier estudio técnico).
9. Hipocresía directiva como arma defensiva ante los superiores o como arma ofensiva sobre los subordinados.
10. Utilización abusiva de los resultados, presentándolos según mejor convenga. Como se sabe las estadísticas, convenientemente torturadas, siempre manifiestan lo que el sujeto presentador quiere que digan.
11. Utilización sin escrúpulos de las técnicas, las personas y la información.
12. Demasiado tiempo dedicado a proteger a los propios y a perjudicar a los ajenos o los enemigos en el seno de la empresa.
13. Demasiado tiempo dedicado a pensar en el propio beneficio personal (sin descartar la presencia de corrupciones diversas) y no en los resultados de la organización.

IV ¿Tiene alguna curación la aluminosis organizativa?

En ayuda de la respuesta a la cuestión actual busquemos el isomorfismo-base al que aludíamos al principio: ¿tiene curación la aluminosis constructiva? Respuesta: en los casos graves, no. Ordinariamente hay que derribar el edificio y construir uno nuevo. En muchos casos la rehabilitación resultaría más cara que el derribo y la nueva construcción posterior.

Una empresa afectada de esta patología tiene inercias brutales, que obstruyen al remedio, aunque sea rápido y fácil.

La organización enfermiza debería someterse a la oportuna cirugía directiva de carácter invasivo que permitiera el cambio de la cultura de la organización. Para efectuar estos cambios estructurales se tarda como mínimo unos 10 años. ¿Habrá recursos y paciencia mientras se sobrevive cambiando a mejor? probablemente, no.

De más a menos contundencia -y también, de más a menos efectividad, para qué engañarnos- podemos enumerar las siguientes medidas:

A) La venta o traspaso de la organización aluminósica a otra persona ú organización que tenga las manos libres y las ideas claras para limpiar posteriormente la estructura, centrar la estrategia, reducir el tamaño y establecer políticas claras y eficaces.

B) El cambio del equipo de dirección por otro equipo distinto con estilo, objetivos y capacidades radicalmente mejores.

C) Aún sin que suceda A) ó B), si surge un peligro estratégico grave que convenza al grupo directivo aluminósico que hay que cambiar radicalmente de actitudes, tal vez se entienda el mensaje, simplemente para no tener que desaparecer. Pero hará falta que luego el escarmiento cambie las conductas futuras para no reincidir. Y eso es muy difícil.

D) Si el equipo directivo actual diagnostica el problema y pretende solucionarlo con rapidez, es posible que no se autocalifique como parte del problema, sino como el motor de la solución. Y tal vez opte por "pinchar la burbuja" de la Eficiencia-X (o Ineficiencia-X) expuesta por el economista teórico ruso Harvey Leibenstein¹⁰ que profesó en USA, exigiendo, sin información alguna del grado de despilfarro potencial de recursos, el cumplimiento de objetivos y realizaciones de mejoras muy difíciles de obtener si no se aglutina el equipo directivo y se toma en serio la amenaza de desaparición de la empresa o el despido de la plana mayor. 

Por desgracia, quienes acaban recibiendo el impacto de las notables exigencias de mayores productividades y rendimientos para poder obtener los exigentes objetivos, acaban siendo los técnicos, los empleados y los trabajadores. Por tanto, se cambia o se permuta la información que no se tiene, por una alta presión sobre la organización para que logre -como sea- los objetivos, tras enormes pérdidas de tiempo sin hacer nada. 

Posiblemente es una notable injusticia hacer pagar al personal verdaderos quinquenios perdidos por el desinterés y la anomia directiva, con la moneda de un atosigamiento posterior angustiante, porque “surgen las prisas”. Precisamente para esto (entre otras ventajas) es útil la tenencia de poder: la consecución como sea de determinados objetivos, aunque sea injusta y descompensada la forma de lograrlos.

E) Para conducir –o mejor, acompañar- la superación de la aluminosis organizativa, sería muy útil un buen programa de formación continua con cuidada elección de los recursos humanos formables, con oportunidad y con criterio; y que exista inquietud sincera entre el personal directivo orientada a conocer otras realidades y experiencias. Más precisamente, es a los componentes de una estructura aluminósica a los les importa menos mejorar cada día y ampliar sus competencias básicas. Por tanto, en este entorno difícilmente la formación orientada al cambio de actitudes servirá para nada.

NOTAS

1 Cita tomada del documento de Manuel Gross (23-8-13):" Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía". http://bit.ly/1xtQC7D

2 http://bit.ly/1vGXI5S. Consulta realizada el 4 de julio de 2014.

3 http://elpais.com/tag/aluminosis/a/1

4 Con respecto a las decisiones espurias (antecedente lejano del presente documento), puede consultarse: Monzón, J. A.: "Desviación de poder en las decisiones empresariales: el proceso espúreo de decisión" Boletín de la A.E.C.A. Nº 38. Mayo-septiembre 1995. Pg. 41.44. http://bit.ly/2csHZcW

5 Drucker, Peter F.: "The Coming of The New Organisation". Harvard Business Review. January-February 1988. Pg. 1 a 12.

6 Son fáciles de entender estas afirmaciones si se lee someramente a Marie-France Hirigoyen: "El acoso moral" y "El acoso moral en el trabajo", ambas obras publicadas por Paidós Ibérica. Con el siguiente enlace puede accederse a la primera obra mencionada: http://bit.ly/2doPtO5

7 Fayol, Henri: "Administración industrial y general". Ed. El Ateneo, Buenos Aires, reedición de 1987, que agrupaba su obra con la de F. W. Taylor. Puede consultarse en: http://bit.ly/VMd9iK

8 "Hay problemas que no tienen solución, como el conflicto del Sahara…" según decía un cínico político francés.

9 Peter, Lawrence J. y Hull, Raymond: "El Principio de Peter (tratado de la incompetencia o por qué las cosas van siempre mal)". Ed. Plaza & Janés. Barcelona. 5ª ed. 1972, pg. 37.

10 Crespo, R.: "Harvey Leibenstein, un economista que comprendió a la empresa". Revista I.A.E. Business School, nº 19 (1972-73). Hemos detectado, con cierta sorpresa, que Leibenstein postuló la existencia de una "·entropía organizacional" que posiblemente sea el precedente más claro del concepto que, con otro nombre, intentamos desarrollar en esta entrada.