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domingo, 6 de diciembre de 2015

272 * Monzón, J. "#Decisiones especiales de #inversión: la #renovación de equipos". EUEE-U.A.B. 1990

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


El documento que se presenta en esta entrada es consecuencia de la mejor edición factible actualmente, de un borrador de apuntes sobre este subtema, correspondiente al tema general: "Valoración de proyectos de inversión".

Para su publicación en el blog, he revisado el documento en lo posible. No obstante, una mejora adicional en la presentación (por ejemplo, volviendo a formatear las líneas de los cuadros) hubiese significado la inversión de bastantes horas de trabajo. Por aplicación de análisis coste/beneficio, lo he dejado tal como verá el lector.

Puede consultarse mediante el siguiente enlace:

272. a.    https://goo.gl/35kak0

COMENTARIO

La incesante evolución del progreso técnico en los últimos años, ha relativizado algo la importancia de los modelos para la valoración de la renovación de equipos. Posiblemente más en unos sectores que en otros, pero entiendo que en general ha sido así.

El progreso técnico provoca obsolescencia, fenómeno que acorta grandemente la vida útil durante la que son competitivos los equipos productivos. Por tanto, muchos de ellos han de ser renovados en un momento en que todavía son aceptables tanto su capacidad como su fiabilidad técnica de producción. 

En la actualidad la renovación de equipos viejos por otros nuevos con la misma tecnología y capacidad, resulta un empeño virtualmente imposible. Cuando el ciclo del negocio se prolonga más allá del primer ciclo de renovación de los equipos principales, deben racionalizarse los procesos adoptando los equipos más modernos vigentes en el momento de la decisión, que posiblemente -con respecto a los bienes de equipo antiguos a los que sustituyen- tienen una producción diaria mucho mayor, son más automatizados, con un uso bastante menor de factor humano, con costes unitarios más bajos y menores costes de mantenimiento y reparación, al menos en los primeros años de funcionamiento.

El grado de competencia, en un entorno de obsolescencia, puede obligar a una empresa a renovar sus equipos, lo que le plantea como mínimo dos preguntas decisivas:

1) ¿La empresa tendrá dinero para financiar la renovación?

2) ¿Hallará mercados la empresa para colocar el aumento de producción, tras la racionalización ligada al cambio de equipos?

Hay empresas que en los últimos años han abandonado la voluntad que habían mantenido siempre para la aplicación de estos modelos, pues buscan la máxima economicidad como criterio para la fijación del momento de la renovación (el período en que los costes unitarios son mínimos, o el período en que es máximo el VAN de la cadena de renovaciones, etc.). 

Por ejemplo, hace unos años conocimos que Ingersoll-Rand aplicó el criterio de renovación obligatoria de sus equipos productivos cada 6 años, a efectos de mantener competitiva la empresa. 

Cuando una empresa aplica un criterio estrictamente temporal, la aplicación de los modelos de renovación de equipos basados en argumentos cuantitativos de tipo económico como los que se presentan en esta entrada, no sirve de mucho dado que hay un criterio superior: el momento de la renovación queda predefinido por la política de empresa en aras a un objetivo más elevado, que es el mantenimiento de la competitividad de la empresa.

Por tanto, el problema se traslada, de un ámbito de poco nivel jerárquico (la minimización de costes unitarios y/o totales) o otro de nivel bastante superior (el aumento de la ROI anual, o bien del valor de la empresa).

En el documento que presentamos en esta entrada del blog, clasificamos los modelos de renovación de la forma siguiente:

1) Modelos estáticos (que no tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo) y modelos dinámicos (que sí lo tienen en cuenta).

2) Modelos que intentan fijar la duración óptima del equipo sujeto a revisión, considerada en sí misma, contra modelos que buscan encontrar la edad óptima del equipo viejo en comparación con las prestaciones que reportaría su sustitución por un equipo nuevo.

3) Modelos que ignoran el progreso técnico; o bien modelos que lo contemplan bien implícitamente, bien de forma explícita.

Los modelos de renovación de equipos que se exponen de forma básica y breve, combinan dos o más de tales características, lo que se indica en cada caso oportunamente.

De forma expresa excluimos en el documento la consideración de modelos que combinaran la asunción de la existencia de obsolescencia con un análisis en un contexto de riesgo o bien de incertidumbre.

La industria de producción de energía eléctrica es el campo donde se han desarrollado más y mejor los modelos de evaluación complejos adaptados a estas circunstancias, pues la producción continua permite que el análisis se base en modelos que usan derivadas e integrales y a su vez la consideración del riesgo, exige el uso de modelos aleatorios de factura compleja. 

En general, las Escuelas de Ingeniería francesas o Escuelas Politécnicas (de minas, de electricidad, industriales, etc.) han resultado una buena cantera de ingenieros-economistas que han aunado análisis sobresalientes con gran rigor técnico y a la vez con equilibrado criterio económico, usando casi continuamente matemáticas superiores.

En Francia, aparte de Pierre Massé y de Guy Hosmalin, un autor que se significó por el desarrollo de modelos complejos de este tipo fue el economista e ingeniero francés Jacques Desrousseaux, cuya breve biografía, escrita por compañeros suyos de promociones posteriores de la Escuela de Ingenieros de Minas francesa, puede hallarse aquí:

272. b.    http://goo.gl/w1CZ6e



Desrousseaux tomó como base para desarrollarla a fondo, la ecuación de tres tiempos del norteamericano George Therborgh (1897-1989), un autor que dominó el panorama técnico de los modelos de renovación de equipos entre los años '40 y '60, por medio del Machinery Allied Products Institute (M.A.P.I.) en el que fue Director de Investigación. Los tres tiempos referidos, son: 1) el momento de la inversión en un equipo; 2) el momento de su reemplazo por otro nuevo; 3) el momento de reemplazo de éste por otro posterior (y así sucesivamente). Estos modelos se denominan de "cadena de renovaciones".

La obra principal de Desrousseaux que atañe a este campo es "L'évolution économique et le comportement industriel", editada por Dunod, París, en 1966, con prólogo de Jean Ullmo.

De Jean Ullmo podemos consultar aquí un artículo clásico de carácter general: "Reflexiones sobre la teoría moderna del capital", Revista de Economía y Estadística (universidad de Córdoba, Argentina) tercera época, vol. 12, Nº. 1-2: 1º y 2º trimestre de 1968:

272. c.    http://goo.gl/3EuAN7

Las obras principales de George W. Terborgh afectantes a este campo científico, fueron: 

"Dinamic Investment Policy", McGraw-Hill, 1949, que puede consultarse digitalmente aquí:

272. d.    http://goo.gl/RrFSoU

y: "Business Equipment Policy: A M.A.P.I. Study and Manual", editada en 1958.


Finalmente, nos parece de interés aportar el enlace a la tesis doctoral de Seetharama Lakshmi Narasimban (presentada en 1963) denominada: "Comparison of Methods for Equipment Replacement Decisions, with Emphasis on the MAPI System", leída en la Universidad de Tennesee, Knoxville (USA):

272. e.    http://goo.gl/UttQRg


sábado, 28 de marzo de 2015

146 * #Airbus A320 de #germanwings: crítica de los elementos facilitadores de la tragedia #AI #CGPME

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

1. INTRODUCCIÓN

Una vez está quedando atrás el brutal impacto comunicativo de la tragedia de los Alpes, irá apareciendo mayor información en cuentagotas de aspectos técnicos y de factores -tal vez aún importantes- que pueden modificar las conclusiones muy provisionales que se han publicado, procedentes de las investigaciones policiales y del entorno general del problema acaecido.

De momento se conoce la información derivada de una de las dos cajas negras del avión y la información rápida y categórica del Fiscal de Marsella, en la que se establece una hipótesis verosímil: el copiloto se quedó solo en la cabina del avión y quiso suicidarse teniendo como colaboradores necesarios de tal horrible acción a los 149 seres humanos restantes que viajaban con él.

Parece que esta hipótesis será difícilmente tumbable; lo que a partir de ahora se irá conociendo será el posible rosario de justificantes o coadyuvantes de la actitud del copiloto que condujo a la tragedia.

2. EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE VUELOS COMERCIALES Y ALGUNAS CONSECUENCIAS

En primer lugar debo decir que estoy altamente sorprendido por el hecho general siguiente: se cuida mucho más la seguridad procedente de la técnica que la seguridad procedente de la conducta humana en los vuelos. Eso sí, la seguridad técnica parece tener un techo de cristal: la rentabilidad del negocio de la aviación comercial.

Tal vez el planteamiento que realizaré no le gustará a demasiada gente. Critico a las compañías como también la conducta de los seres humanos que usamos con mayor o menor frecuencia los aviones.

Desde que se inventó el concepto de los vuelos "low cost" a principios de los '50 en los Estados Unidos, y éste se reforzó ampliamente tras la gigantesca desregulación promovida a principios de los '80 en muchos campos -entre ellos, el aéreo- por Ronald Reagan y Margaret Tatcher (inducida por su cohorte de ideólogos ultraconservadores), el concepto "low-cost" aterrizó en Europa hace 30 años de la mano de la excéntrica compañía irlandesa Ryanair. En el lapso de tiempo que media de 1985 a 2015, se ha ido observando el siguiente fenómeno: una parte muy importante de los vuelos de corto recorrido en Europa ya son asumidos por compañías "low-cost".

Es obvio que la irrupción y generalización del concepto "low-cost" en aviación ha provocado variadas consecuencias:

1) Masificación del turismo barato que se desplaza lejos de su residencia con precios bajos, gracias a los costes bajos de las tarifas aéreas. Por desgracia pienso que, en general, los viajeros pagamos precios muy inferiores a los costes totales reales, ya que éstos no se computan correctamente, ni a lo largo del tiempo (plena amortización de los aviones en plazos de uso prudentes) ni considerando como coste el deterioro energético y medioambiental provocado por el conjunto formado por el gasto energético de la construcción de los aviones y -sobre todo- de su posterior operación.

2) Modificación de las estrategias de las compañías "de bandera". Éstas han reaccionado desde la adopción (por mera copia) de las políticas de precios de las "low-cost", hasta la creación de compañías "low-cost" filiales o subsidiarias de las compañías de bandera, para recorridos más cortos y aeropuertos secundarios.

3) Fuerte crecimiento del número de aviones en vuelo, y por tanto, de la cantidad de pilotos necesarios. Los aviones fueron nuevos en algún momento, pero actualmente van envejeciendo y las políticas de precios adoptadas no parecen dejar márgenes financieros para la renovación en plazos prudentes de los diversos aparatos.

4) Parece que, de momento, el concepto "low-cost" no afecta a la seriedad del mantenimiento y las reparaciones de los aviones, pero cuando un fenómeno se banaliza y generaliza, al final puede temerse lo peor.

Creo que todos podemos comprender que las tarifas de vuelo "medias" son alarmantemente bajas (promedios que encubren algunos extremos tarifarios como: tarifas baratas muy agresivas en favor de viajeros madrugadores cazaofertas, y tarifas marginales altas, que asumen con resignación quienes buscan acomodo en un avión en el último momento).

Las compañías "low-cost" y las que sin declararse como tales, copian su estrategia de precios, han cambiado precio (bajo) por cantidad (alta), pero también precio (bajo) por calidad global (más baja). Lo siento, pero... milagros no hay.

Parte de los costes de las líneas de bandera, parecen excrecencias grasientas de un mundo que ya se fue. Me parece perfecto si se eliminan. Pero las tarifas reventadas de las líneas "low-cost" (y, insisto, de las líneas de bandera que copian su estrategia de precios) no son ninguna garantía a largo plazo:

a) Ni de la sustitución correcta de los aviones.

b) Ni del cuidado del planeta. La generalización democrática de los vuelos provoca persistencia en el abuso y ampliación del consumo de keroseno, cuyo valor de reposición como energía de alta calidad es muy superior (insisto: muy superior) al coste contable que se introduce, a su vez con dificultad, en el precio medio de los billetes.

c) Ni de la reducción de los accidentes aéreos. Si bien se dice que el transporte aéreo es el más seguro comparado con sus alternativas, el impacto emocional provocado por los accidentes aéreos -crueles, masivos, irreversibles- es de tal magnitud, que las apariencias de frecuencia multiplican por un alto factor las realidades.

3. ESTUDIO DE LAS CIRCUNSTANCIAS CONCRETAS DEL ACCIDENTE DEL AIRBUS A320

El accidente del Airbus A320 de la compañía "low-cost" Germanwings (subsidiaria de la línea aérea de bandera alemana Lufthansa) que cubría el vuelo Barcelona-Düsseldorf el pasado martes, en base a la información que ha trascendido, no parece poner en cuestión el apartado puramente técnico de la calidad del modelo de avión usado, ni del grado de mantenimiento de éste.

Sí que puede criticarse que un avión cuya vida esperada es de 25 años, ya llevara sobre sus sufridas alas 24 años. Aunque los planes de mantenimiento parecen muy serios y rigurosos, la fatiga de los materiales y la vejez de las piezas no renovadas no garantiza la misma seguridad que la que puede ofrecer un avión sin fatiga ni obsolescencia que tenga tres años de antigüedad, por ejemplo.

Tras una revisión completa, tener que escuchar que el avión queda casi "en estado de nuevo" no me parece -que digamos- la mejor de las músicas. Los sistemas anticuados posiblemente no se renuevan por otros con tecnología más avanzada, aunque se sustituyan las piezas candidatas a la fatiga o al deterioro. Si tan "como nuevos" se dejaran los aviones, más barato saldría sustituirlos por otros realmente nuevos. Y eso no parece hacerse, al menos como consecuencia de una revisión, aunque sea profunda. 

Es decir, parece que las sustituciones arreglan con corrección la mayor parte de los problemas de vejez de tipo físico o funcional (no sé si todos ellos), pero seguro que no solucionan los problemas asociados con el envejecimiento económico (es decir, de obsolescencia) que solo puede arreglar la aplicación masiva del progreso técnico en un avión antiguo.

¿Qué impide una renovación de los aviones con mayor frecuencia?... pues... la imposible estructura de tarifas vigente. Los aviones han de alargar su vida para rentabilizar el negocio con mayor seguridad económica.

Como decía anteayer la animosa Presidenta de una Asociación española de victimas de accidente aéreo, no es normal que cueste lo mismo volar de una ciudad europea a otra, que tomar un taxi del centro de Barcelona al Aeropuerto de Barcelona-El Prat (40 € aproximadamente en ambos casos). Si es así, algo muy grave está pasando... Todos habríamos de reflexionar.

Decía que no quería escribir sobre temas técnicos. Tampoco soy ningún experto, como tampoco lo es la mayor parte de los tertulianos que pululan por las ondas radiofónicas o televisivas.

En donde mejor me manejaré -espero- es en la crítica de las conductas empresariales con respecto a la gestión de los recursos humanos de las aerolíneas y en los temas de seguridad.

4. ENSEÑANZAS DE LOS PRINCIPIOS DE CONTROL EMPRESARIAL SOBRE EL CONTROL DE SEGURIDAD EN LOS VUELOS

Empecemos por los temas de seguridad. Haré una larga elipsis, que tiene sus razones.

La gestión empresarial, en general y por lo que se refiere a su vertiente financiera, deja con frecuencia personas y empresas perjudicadas por fraudes, corrupciones o abusos económicos.

Es lógico y elemental que las empresas diseñen sistemas para impedir el sufrimiento de dichos abusos, fraudes, etc.

Los expertos saben que el control empresarial no es una función más que deba realizarse rutinariamente. El control se ha de planificar, organizar, dirigir, coordinar y también controlar. Es decir, el control debe formar parte de las operaciones diarias, tal como una lapa se pega al cuerpo. Y tal principio, de forma explícita, ya se admitió desde la publicación en 1992 del primer informe COSO de la Comisión Treadway, orientada a mejorar el control interno de las empresas y a disminuir los fraudes.

Antes de esta fecha tal vez los empresarios y directivos no tenían tanto instrumento conceptual para enfocar mejor el control interno, pero sí que ya sabían unas cuantas cosas muy claras:

1) Si hay que repartir (para que queden muy claras las responsabilidades) los papeles de decisión, gestión y control, debe saberse que quien decide, tal vez puede también gestionar. Pero quien controla -para identificar el grado de calidad de la decisión o la gestión- no puede a la vez decidir-gestionar. Debe ser independiente de la decisión y/o la gestión.

Hay que independizar la función de control para evitar que alguien tenga el privilegio de ser juez y parte a la vez. Para hacer una analogía en el centro de interés de este documento: el piloto, que decide y gestiona, hasta ahora no ha podido asumir el papel de controlador. Éste es para la torre de control. Si la torre de control también decidiera y/o gestionara, alguien externo e independiente tendría que controlar al controlador.

2) En el mundo empresarial y en el ámbito de la administración, contabilidad y tesorería, las funciones quedan muy diferenciadas y marcadas: No pueden quedar en las mismas manos, las funciones siguientes: a) la emisión de pedidos; b) el reconocimiento de la recepción de materiales o servicios; c) la recepción de las facturas; d) su conformación; e) su pago y f) la contabilización de las recepciones de materiales o servicios y la contabilización de los pagos.

Es decir, en otras palabras: quien compra, no declara recibir ni servicios ni materiales; quién recepciona, no contabiliza la recepción; quien contabiliza, no conforma las facturas; quien conforma las facturas no puede ordenar su pago, como tampoco puede hacerlo quién contabiliza tanto las recepciones como los pagos. De hecho, el control de todas las fases es de carácter cruzado (solo puede pagarse y contabilizar el pago de suministros pedidos, recibidos, validados y almacenados por otros departamentos) y la visión global y el juicio de todo el proceso está en manos de algún departamento externo al financiero, como es el de control de gestión, o la dirección de auditoría interna.

Teóricamente sólo podrían unificarse todas las tareas mencionadas: en las manos del propietario (que se supone que difícilmente querría defraudarse a sí mismo) o en manos de algún empleado modélico con una honestidad a prueba de bomba. 

Pero, por desgracia, es difícil poner las manos en el fuego por nadie. Por ello, es mejor dotarse de mecanismos preventivos que disuadan a los empleados defraudadores e incluso dejen sin guión a los empleados honrados sometidos a tentaciones.

Así pues, el mejor control nace de una eficaz organización que reparta los papeles entre los empleados, de tal modo que no sea fácil que en una sola persona se deposite la responsabilidad de la decisión, la gestión o -sobre todo- el control de más de una fase estratégica.

Alguien impaciente dirá: ¿pero que tiene que ver todo esto con el accidente aéreo aludido? Pues... tiene mucho que ver.

5. EL CONTROL DE SEGURIDAD EN AVIACIÓN

Teniendo en cuenta que transportar viajeros en avión, es mucho más trascendente y de mayor responsabilidad que fabricar, entregar, facturar y cobrar salsichas (en el caso del transporte aéreo de viajeros se juega masivamente con centenares de vidas humanas), me pregunto como es posible dejar boquetes con quiebras del control tan espectaculares como las cuatro que ahora comentaré (seguro que hay muchas más en las que no he pensado, pero posiblemente existen). 

Las cuatro ocasiones en las que me parece ha podido haber errores fundamentales en el control, las presento a continuación. Van del final del proceso, al principio; de los outputs, a los inputs.

1) Es inconcebible que el sistema haya permitido que un piloto se quede solo en la cabina del avión. Cualquier "control indirecto", variante "control durante la acción" (William H. Newman) funciona cuando todos los sujetos intervinientes en un proceso interactivo (por ejemplo, los dos pilotos) son a la vez vigilantes y vigilados por el otro, y ambos por la torre de control. La redundancia en la función de control, asegura su eficiencia. 

Esta quiebra en el principio del control es tan grave y mucho más trascendente que la posibilidad de que alguien defraude dinero porque se le han dejado en su mano todas las facilidades para que defraude. Probablemente un piloto puede quedarse solo en la cabina y en miles de ocasiones parecidas no pasará absolutamente nada. Hoy 29-3, otro comandante de Germanwings (Frank Woiton) declaraba en la prensa que él había viajado anteriormente con Andreas Lubitz como copiloto y también le dejó solo en la cabina. Que una actuación sea frecuente, no quiere decir que no sea un error grave de tipo potencial.

El problema es que no se ha contemplado la posibilidad de que exista una horrible excepción, agravada por la posibilidad de que el único piloto se haga fuerte encerrándose a cal y canto en la cabina. Son dos hechos concatenados, perversos cuando se producen simultáneamente: 1) desequilibrio mental de un piloto al mando monopólico de la nave; 2) facilitar su actuación a placer, dejando que pueda encerrarse en la cabina, sin posibilidad de modificar desde fuera su demencial conducta.

2) Me parece insólito que, en un momento en que Google, Tesla, etc. están realizando prototipos de automóvil con conducción automática sin intervención humana, no se progrese hacia la conducción segura de los aviones desde las torres de control. El tema seguramente resulta delicado y de mayor complejidad de lo que a primera vista me ha parecido. Por varias razones; entre ellas, estas tres:

a) Una conducción automática ha de ser matizada y corregida por las condiciones reales de vuelo, cuestiones climáticas, etc., que sólo pueden conocer los pilotos in situ y de primera mano.

b) Los procedimientos que permitan identificar las prioridades entre instrucciones contradictorias de diversas torres de control y las opiniones de pilotos (y las de los pilotos que comandan la nave, entre sí) no debe ser un asunto fácil de resolver.

c) También me pregunto si es tan difícil que los sistemas sofisticados de un avión no puedan a la vez validar actuaciones manuales razonables de los pilotos y -sobre todo- impedir actuaciones demenciales como la asociada a la pérdida intencionada de altura de 1.000 metros/ minuto, si no hay en lontananza ningún aeropuerto apropiado en el que aterrizar, ni está presente ninguna incidencia meteorológica grave que implique la necesidad de vadear una tormenta, o concurra la necesidad de solventar algún problema grave que requiera un cambio de rumbo o una brusca pérdida de altitud. Yo aquí apostaría por la preferencia del automatismo sobre la actuación individual. 

Simplemente con sistemas aviónicos que permitieran el uso de algunos de los principios robóticos de Isaac Asimov (que él modestamente atribuyó a ideas de Campbell) podrían esquivarse varias ocasiones de accidente irreversible.

Recuérdense las 3 leyes de Asimov-Campbell:

1.     Un robot no hará daño a un ser humano o, por inacción, permitirá que un ser humano sufra daño.
2.     Un robot debe obedecer las órdenes dadas por los seres humanos, excepto si estas órdenes entran en conflicto con la primera ley.
3.     Un robot debe proteger su propia existencia, en la medida en que esta protección no entre en conflicto con la primera o la segunda ley.

¿Qué tal un sistema de control automatizado, de acuerdo con las leyes mencionadas, creadas en el campo de las novelas de ciencia-ficción?

6. EL CONTROL MÉDICO DE PILOTOS Y COPILOTOS

Recapitulando, hemos hablado de dos ocasiones de posibles carencias de seguridad durante la gestión del vuelo: la falta de una toma colegiada de decisiones en la cabina y como puede esto solucionarse; y la posible introducción de mayores automatismos en la gobernanza de las naves que limiten el papel de los pilotos, con la aceptación de las dificultades que conlleva esta vía.

Ahora planteamos las dos observaciones finales (tercera y cuarta), que tienen que ver con la gestión de los recursos humanos, decisivos para el buen éxito de la operación de llegada sin novedad a destino; también las formulamos de menor a mayor nivel de generalidad:

3) Lógicamente todo trabajador puede ponerse enfermo. Lo probable es que intente superar el trance yendo al médico y tomando las medicinas prescritas. En el caso del piloto (supuestamente) suicida, probablemente un equivocado concepto de la privacidad del enfermo impidió que sus anomalías de salud mental y/o física hubiesen sido comunicadas de inmediato a los servicios de control de la compañía aérea. 

Normalmente se cuenta con que el piloto enfermo seguirá una conducta "normal". Ordinariamente el trabajador enfermo es el primer interesado en cursar la baja por enfermedad, notificándola a la empresa. Pero en el caso de Andreas Lubitz ya vemos que no fue así. 

Este control estaría cercano a los denominados por W. H. Newman (1) controles indirectos de los tipos: "control a priori" (preventivo) y el "control si-no" (que se aplica a las fases de trabajo de la producción industrial). En el primer caso, el proceso productivo no se inicia, si alguno de sus factores no tiene la calidad requerida. En el segundo, hay que parar el proceso productivo tan pronto como se observa alguna anomalía que podría agravarse con la continuidad de éste. Es nuestro caso, serían, respectivamente, el control periódico preventivo y el control previo sobre uno de los recursos básicos de una compañía aérea: ¿está el piloto en condiciones físicas y psíquicas perfectas para volar? Ok, perfecto. ¿No lo está? apartamiento inmediato de su trabajo. Lo mismo sucedería con el propio avión si se detectara una avería previa al vuelo.

Según se ha dicho, para Andreas Lubitz el hecho genérico de volar era "su mayor ilusión" y, por lo que se ha publicado, veía claramente que pronto o tarde se acabaría su privilegio, sea por enfermedad mental, sea por enfermedad en la vista. Pienso que el médico que le visitó (o médicos que le visitaron) tenía(n) la obligación de alertar directamente a la compañía de aviación. El juramento hipocrático 
(2), si debe tener alguna excepción, podría ser en favor de un bien colectivo de carácter superior.

Un parte médico de baja, en casos de profesiones tan delicadas como la de piloto de aviación, debería ser comunicado también por e-mail y telefónicamente a responsables de la compañía aérea. No debiera permitirse que una persona que teme que se le impida volar, oculte su grave afección rompiendo el documento, incorporándose a su trabajo y jugando más tarde con la vida de cientos de personas. Aquí ha faltado mucha más percepción reflexiva y ha habido una empatía nula con los derechos de las personas que volaban. Todas ellas.

Entiendo que el principio de seguridad colectiva está, en un caso como el de la comunicación de la baja médica del piloto, muy por encima del principio del derecho a la privacidad o a la confidencialidad médica (2). Y eso, tanto en relación a las enfermedades mentales (Lubitz tenía una colección de medicinas antidepresivas en su domicilio) como las del tipo totalmente físico (la referida a la pérdida de visión por desprendimiento de retina, tal y como se supo el día 28 de marzo).

Me pregunto también qué papel juegan en la validación de las aptitudes para volar, las revisiones médicas periódicas -que han de ser exhaustivas- a cargo de los médicos de la propia empresa. Trasladar la responsabilidad exclusiva a médicos cuya actuación reactiva es de carácter pasivo (ven al paciente, porque él les visita), es tal vez un poco injusto y les irroga una responsabilidad exclusiva injusta. Un servicio médico de empresa funcionando correctamente, hubiese descartado inmediatamente a Lubitz para que ejerciera la responsabilidad de comandar un avión (aunque ya estuviera volando normalmente tras el período de formación), puesto que en alguna de las revisiones médicas obligatorias de rutina, se hubiese detectado que no era conveniente darle tamaña responsabilidad.

4) Y por último, yendo de lo más concreto a lo más abstracto, reflexionemos sobre las razones por las que una persona que hace un par de años estuvo formándose como piloto, pueda padecer durante este proceso formativo una grave afección depresiva durante más de seis meses y no se le descarte luego inmediatamente tras su reincorporación a la formación, para el ejercicio futuro de esta profesión. 

El tipo de control que debiera haberse aplicado aquí sería de tipo directo, antes de la acción, no el de tipo indirecto, durante la acción o después de ella (controles de los que ya hemos hablado antes, en algunas de sus variantes). La filosofía del control directo, para Newman, reside en empezar el control por el principio. El mejor control es una buena planificación para tener los mejores directivos y los mejores empleados, en particular, los pilotos en nuestro caso. 

Newman considera que la mejor forma para que cualquier proceso empresarial se desarrolle sin problemas, es tener el máximo cuidado en la selección de los "inputs" y en la garantía de su calidad. 

En el fondo esta política preventiva se acerca a la actuación que Charles Kepner y Benjamin Tregoe calificaban como "análisis de problemas potenciales" (APP) a realizar antes de la toma de decisiones. Dicho análisis de problemas potenciales se realiza sobre las alternativas de decisión que han sobrevivido al proceso de filtrado. 

Dentro del APP, éstas se valoran según a) la probabilidad de que acaezcan hechos negativos si se adopta una alternativa X, y b) el grado de gravedad que podría tener cada uno de éstos. ¿Les suena? Accidente de aviación: probabilidad de que acaezca: muy bajo, pero desconocido. ¿Gravedad del problema si el accidente, por desgracia, ocurre? altísimo.

Volviendo a Newman, estamos hablando de un "control directo" que es la máxima expresión del control preventivo. "Si no quieres problemas, evítalos desde el principio", viene a decir Newman.

Yendo al problema que nos ocupa: tal vez en entornos laborales menos comprometidos no sea importante la plena salud mental y el completo control de las propias facultades de discernimiento. Si hay profesiones en que esto es vital, seguro que en lugares privilegiados del ranking están la de piloto de aviones y la de controlador de vuelo. 

Mi opinión es que Lubitz debió ser descartado como piloto durante -o tras- su depresión de 6 meses, antes de empezar a ejercer su profesión como copiloto. ¿Control directo de tipo preventivo?: si. "Análisis de problemas potenciales", que aconseja una decisión drástica?: también.

¿Cuál puede haber sido la causa de no haberle descartado antes de empezar a ejercer la profesión? Se me ocurren dos posibles. La segunda, no sería muy agradable que trascendiera (si existiese) para el equipo de dirección de Germanwings:

I) La falta de otros buenos candidatos a piloto, teniendo en cuenta que por la frecuencia de vuelos actualmente se requieren miles de pilotos más, que treinta años atrás.

II) Algún mecanismo personal de protección de carrera dentro de la compañía, (supongo que se me entiende...) que podría haber provocado una "disculpa" de graves hechos, que nunca debieron pasarse por alto. Aquí podríamos preguntarnos, si tal cosa hubiese sucedido: ¿Dónde están los exhaustivos controles sobre la salud mental y física de personas que tienen tanta responsabilidad sobre sus hombros?

7. ¿SE CONTROLA LO QUE DEBE CONTROLARSE?

Evidentemente la amenaza de terrorismo (concretada espectacularmente con hechos el día 11 de setiembre de 2001, en las Torres Gemelas de Nueva York) ha provocado un desequilibrio irreversible de la obsesión por el control exhaustivo sobre los pasajeros, que son -somos- revisados policialmente hasta la saciedad, antes de ser embarcados en cada vuelo. 

Esta obsesión no parece haberse extendido suficientemente sobre el propio personal de vuelo, y sobre la calidad del trabajo de los directivos de las empresas aéreas y la precisión de los mecanismos regulatorios de la IATA y resto de organizaciones con autoridad para definir las condiciones con que debe efectuarse el transporte aéreo.

Esta hipótesis, de ser cierta, abonaría la suposición de que sólo se actúa de forma reactiva para tapar los agujeros de seguridad, una vez que se ha producido algún ejemplo sangriento de nuevas tipologías de causas diagnosticadas de desastres. Me pregunto dónde están las "listas Harvard" exhaustivas de posibles causas de accidentes y como se trata cada una de las posibilidades potenciales. 

8. ¿EL PROGRESO PASA POR QUE TODO EL MUNDO VUELE CADA DÍA?

Pienso que la banalización de los vuelos baratos ha generado el siguiente subproducto: un masivo turismo de escapada y la eclosión de viajes semi-gratuitos para alegres compras en outlets de países extranjeros. Dicha banalización está conformando de forma cada vez más definida un mundo peterpanesco en el que todos los concernidos por esta gigantesca huida hacia adelante están muy contentos de no haberse hecho mayores todavía... hasta que los rictus de sorpresa y terror cruzan las caras de aquellos que nunca pensaron en las contradicciones cada vez más profundas de este curioso mundo actual.

"Volar porque es barato" (desayunar en Barcelona, comer en Nueva York y volver a cenar a Barcelona sería uno de los cúlmenes del urbanícola moderno) no es lo mismo que "volar porque no se tiene más remedio".

Las empresas han reaccionado gracias a la aparición de nuevas tecnologías, limitando las ocasiones en que los directivos y trabajadores de éstas han de tomar vuelos. Probablemente muchos directivos veteranos han suspirado, aliviados. La razón es descarnada: hay que ahorrar costes. No se piensa en la seguridad, se piensa en el dinero. Pero, al menos, mediante videoconferencias bilaterales o multilaterales, muchos "viajes de empresa" no son necesarios. Muerto el perro del peligro (causa), se acabó la rabia del riesgo (efecto).

Aquí no critico a ejecutivos que vuelan para desarrollar sus funciones, si no hay forma de hacer el trabajo desde su despacho. Tampoco a los estudiantes que van y vuelven de sus Erasmus y a otras personas cuyo sistema de vida requiere volar ineludiblemente para cumplir sus fines, etc.

Enfoco la crítica al sistema que entre todos nos hemos dado, que ha convertido en banal el hecho de volar, banalización que en el fondo tiene como consecuencia la rentabilización de todo un sector, que ha sufrido un crecimiento acromelágico en los últimos años. Hay muchos intereses económicos en juego... pero al final, las víctimas mortales acaban siendo todas del mismo tipo.

9. UN PAR DE COMENTARIOS FINALES

La seguridad en vuelo es un bien público a preservar cueste lo que cueste. Posee tantas facetas, que debe ser muy difícil pensar en todas ellas. Pero hay que hacerlo. Los cisnes negros ("black swan") aparecen cuando menos se les espera. 

Aunque los futuros manuales de procedimiento en aviación puedan parecer pensados por seres esquizofrénicos y obsesivos, siempre será mejor esto, que lamentar la pérdida de cientos de vidas humanas por no haber pre-pensado la forma (n+1) de perder la vida a bordo, y en una o varias medidas preventivas suficientes para evitar dicha forma.



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(1) Newman, William H.: "Programación, organización y control". Ed. Deusto, Bilbao.

(2) Del conjunto del texto del juramento hipocrático del médico, retengo y resalto esta frase: "Todo lo que vea y oiga en el ejercicio de mi profesión, y todo lo que supiere acerca de la vida de alguien, si es cosa que no debe ser divulgada, lo callaré y lo guardaré con secreto inviolable".

La negrita es mía. Pienso que queda clarísimo que un bien superior (la vida de los demás seres humanos en el avión) debe impedir el secreto, porque el diagnóstico y el conocimiento de la anomalía mental de Lubitz era un dato que sí debía ser divulgado (ante quien correspondiera, no se trataba de pregonarlo en plaza pública).