112 * #CasoPráctico de Management "El directivo precipitado" (administración del tiempo, principios de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

El texto de este caso, convenientemente adaptado, se tomó de la obra de Hickman & Silva "El directivo excelente", publicada por la Editorial Grijalbo.

Las preguntas a contestar las aportó el autor de este blog.

Se trata de un caso que resulta un híbrido entre la aplicación de los principios y técnicas de administración del tiempo del directivo, y de comprobación del grado de aplicación de los principios de dirección de empresas formulados por diversos autores.

También es útil para detectar varios síntomas prácticos de incompetencia del directivo, por lo que puede considerarse -en parte- una aplicación de la teoría explicada en los artículos que se presentaron en las entradas 6 y 7 de este blog.

Como resulta normal en este tipo de escritos, se formula la situación para que los alumnos reconozcan y diagnostiquen diversos modelos de pensamiento y conducta, que se les han explicado previamente.

El enunciado puede consultarse a partir del siguiente link:

112. a.   

Y la solución que proponemos, puede hallarse aquí:

112. b.    

111 * #CasoPráctico de Management: "Enrique Rodríguez" (administración del tiempo del directivo) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Dicho caso práctico, dentro de los casos prácticos de Management, responde a la subclase de "Administración del tiempo del directivo".

Con bastantes modificaciones de estilo, el texto del caso práctico procede de la obra del Bureau Business Practice: "Dónde procedimos con éxito", editada en castellano por la Editorial Diana de México en 1977.

La propuesta de solución que se presenta aquí -a mi juicio de muy buena calidad- fue aportada por las alumnas E. Alberich, A. Noguera y C. Sala, durante la tercera edición del Curso de Postgrado "Economía y Dirección de Empresas para Profesionales" (E.U.E.E. de Sabadell, perteneciente a la U.A.B.), postgrado ya citado en la entrada 107. de este blog, referida al caso "Mr. Given".

El enunciado del caso práctico "Enrique Rodríguez" puede consultarse clicando el siguiente enlace:

111. a.   https://goo.gl/pE4lr1

Y la solución mencionada puede encontrarse aquí:

111. b.   https://goo.gl/V49sGB

109 * #CasoPráctico de Management:"Chaizet S.A." (factores condicionantes del entorno, estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Construí este caso práctico, basándome en una breve noticia aparecida en la revista "Especial Directivos". Un empresario frances apellidado Chaizet, se lamentaba de la escasa predisposición de sus empleados a exhibir iniciativas; comentaba, pesaroso, que solo avanzaban los temas cuando él mismo se ponía a liderarlos o se interesaba por ellos.

Vi la posibilidad de construir un caso práctico con un enunciado muy breve y con un posible comentario posterior muy largo y detallado. 

Aquí se pueden detectar dos planos: I) el que afecta a las relaciones del empresario Chaizet con sus subordinados; y II) un plano mucho más general que se deriva del tipo de relaciones empresariales, sociales y políticas que se vivía en Francia.

I) Por lo que se refiere al primero de los dos planos, resulta muy aventurado diagnosticar las causas reales de la necesidad continua que sentía Chaizet de "tirar del carro" para que la empresa avanzara. Lo único que se puede hacer es avanzar un haz de hipótesis y luego comprobarlas.

Dichas hipótesis pueden oscilar desde: A) la constatación de la inepcia absoluta de los subordinados directos de Chaizet (inepcia que en el fondo le acusaría directamente a él, como mal configurador de un equipo directivo fabricado a la medida de sus propias exigencias y aspiraciones) hasta: Z) la constatación (tras un análisis detallado) de que el estilo de dirección de Chaizet era lo más parecido al caballo de Atila, que dejaba yermo el terreno por donde pisaba -es decir, dar carta de naturaleza cierta que Chaizet tenía desmoralizados a los subordinados directos con un estilo de dirección insensible y autoritario.

En la práctica, con la información tan escasa que facilita el enunciado, difícilmente se podría hacer un diagnóstico. Sería exigible reunir mucha más información para poder dictaminar qué tipo de problema directivo tiene esta empresa. Por ello, el caso podría reconvertirse hacia la búsqueda de una tabla de informaciones a requerir, para proceder a continuación a la elaboración de un diagnóstico confiable.

II) Por lo que se refiere al segundo plano mencionado (el análisis del entorno francés) cabe recordar que en aquellos momentos se vivían en Francia los últimos años de un proteccionismo capitalista de tipo paternalista, con tics heredados de la post-guerra mundial; actuando sus sindicatos con gran presencia en las empresas y propensos a la confrontación con las patronales (a diferencia de Alemania), así como también el hecho de que Francia -según mi opinión- era un país que estaba más anclado en la forma y en la apariencia, que en el fondo y en el análisis de las realidades. Y tal vez estos defectos continúan presentes ahora.

En los años '80 tras los acuerdos políticos Reagan-Thatcher; y en los '90, tras la redacción del denominado Consenso de Washington, la progresiva globalización y el creciente dominio económico anglosajón fijando unas reglas de juego progresivamente  más liberales en economía, las cosas han cambiado bastante; pero no hasta el punto que no se detecte en Francia una profunda serie de contradicciones que van resolviéndose poco a poco con bastante sufrimiento para la población y un sempiterno estancamiento en la economía, que va perdiendo competitividad ostensiblemente. Rasgos de la "grandeur" francesa se retienen, pero chocan contra duras realidades económicas cada vez más evidentes. Francia ya no lidera Europa; a lo sumo se contenta con su posición de país grande, dependiente progresivamente de un país de modales actualmente suaves pero en el fondo perversos, como es Alemania.

La propuesta de resolución que presento, recogió la intención de analizar el contexto del macroentorno francés, que influía -según mi modo de ver- de manera clara sobre el estilo directivo y de relaciones sociales de muchas empresas francesas. Por tanto, se trata de un ejercicio de transición desde lo particular, lo específico, lo nimio, hacia las posibles explicaciones macropolíticas y macroeconómicas de las causas de esta situación particular.

Durante los años transcurridos, se ha ido produciendo una evolución en Francia, pero no tan profunda como para considerar totalmente inútil o desfasado este ejercicio explicativo de causas. De todos modos, como es usual que se diga en estos casos: "Salvo mejor y más autorizada opinión".

Concretamente de este caso práctico yo sacaría dos conclusiones "meta-técnicas":

1) No se puede diagnosticar nada con tan pocos datos: lo honesto es obtener mucha más información, relacionarla, y luego empezar a formar opinión; no antes. Por tanto, el planteo de este caso práctico sería un ejemplo precisamente de lo que NO debe hacerse en la realidad.

2) La segunda conclusión es que el análisis y el diagnóstico de los problemas generales de la empresa, difícilmente son actividades intelectuales que se puedan disociar de los condicionamientos que aporta el entorno. La empresa nunca es una "caja negra" impermeable al exterior. El entorno condiciona mucho más a las empresas de lo que los consultores reduccionistas creen. Y en el futuro este fenómeno se agudizará, pues las empresas son cada vez más unos "sistemas abiertos".

El enunciado puede consultarse a partir del siguiente enlace:

109. a.    https://goo.gl/Z0AVmO

La propuesta de resolución (cuyo valor y límites ya hemos explicado más arriba) puede consultarse clicando aquí:

109. b.   https://goo.gl/tJKVuH

108 * #CasoPráctico de Management: "Muebles Metálicos S.A." (estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Mi primer contacto con la docencia, antes de mi entrada en la Universidad, se dió en la Escuela de Mandos Intermedios de Barcelona (E.M.I.). Me incorporé para dar clases en el curso 1976-77 después de superar mis cursos de doctorado. En 1977-78 dejé E.M.I., pues acepté ser profesor Encargado de Curso en la Cátedra de Política Económica de la Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Barcelona.

E.M.I. para mí fue una buena escuela docente, pues tuve que dar clases de materias muy diversas a un público mayoritariamente profesional y experimentado: Matemáticas Financieras, Derecho Mercantil, Economía... y Control de Gestión, que fue la asignatura que motivó mi entrada.

Presidía la Escuela un respetado técnico de larga trayectoria, el Sr. Ildefons Valls Torné; y la dirigía un gerente muy dedicado, Josep Bové Bertrán, que trabajó en la Fundación EMI nada menos que 36 años.

El cuadro de profesores de la asignatura "Control de Gestión" al que me incorporé, estaba formado por profesionales muy competentes, como eran: el posteriormente malogrado consultor y auditor Miguel Calpe, que dirigía el equipo; y otros profesionales que luego han llegado muy lejos en el mundo de la auditoría de cuentas, como Albert Folía y Antoni Gómez; y también en el mundo de la dirección de organizaciones, como el economista Juan de Dios González Serrano-Piqueras.

El caso práctico que se presenta en esta entrada no es de mi autoría, sino de algún profesor de E.M.I. No es un caso largo.

La solución que aporto en esta entrada, sí que es de mi responsabilidad. 

Muebles Metálicos S.A. no deja de ser un "cuento moral". Pertenece al subconjunto de situaciones explicadas de Management, que basan su "idea-fuerza" en el mayúsculo contraste entre el estilo "real" de dirección que exhibe un directivo de empresa y el estilo de dirección que él mismo cree que le adorna: para resumir, un dechado de virtudes.

Ni que decir tiene que este tipo de casos prácticos, aparte de facilitar informativamente algunos rasgos que permiten diagnosticar una situación directiva empresarial, insisten en la necesidad de aplicación de un viejo aforismo como es: "conócete a tí mismo". El ABC del director empieza por saber captar: a) como le ven los demás; y b) como funciona su cerebro y sus emociones en la realidad.

Puede consultarse la documentación de dicho caso, clicando los siguientes enlaces:

Enunciado del Caso Muebles Metálicos S.A.:

108. a.    https://goo.gl/wjYnvv

Propuesta de solución del caso Muebles Metálicos S.A.:

108. b.    https://goo.gl/7osq5T