Universitat de Barcelona
Puede consultarse aquí el enunciado:
143. a. https://goo.gl/s7Pngr
Y aquí la solución que propuse:
143. b. https://goo.gl/JdDSh3
COMENTARIO DE CONTEXTO:
Standard Machine es un caso práctico que podría situarse en el contexto de la negociación interpersonal de tipo comercial.
Para situarnos, podemos establecer una especie de regla de tres: la negociación como habilidad o capacidad directiva es a las habilidades personales, como la capacidad de fijación de estrategias correctas es a las habilidades empresariales o corporativas. Pero ambos tipos de habilidades están seriamente interrelacionados.
Lógicamente un directivo ha de saber entablar y finalizar negociaciones y también ha de ser capaz de fijar estrategias, si se requieren ambas habilidades al nivel y las características del puesto de trabajo que ocupa.
Sin embargo, la habilidad negociadora es claramente personal. Y la capacidad de fijación y -sobre todo- de implementación de estrategias, necesita de la correcta conjunción de todo un equipo directivo durante un largo período de tiempo.
Recuérdese la afirmación profesional experta que ha ido calando con el paso de los años: cada vez es más importante el desarrollo o la implementación correcta de las estrategias, que su mera conceptualización o definición afortunada.
Para definir estrategias es posible que solo se necesite un directivo-estratega bueno y con gran visión a largo plazo. Por contra, para implementar las estrategias se necesita la habilidad y de la voluntad de todo un equipo directivo, y de la colaboración proactiva de la plantilla.
El mortero que aglutina las estrategias de éxito se compone de un buen cemento (cultura corporativa acertada) y de una buena grava (sana y potente motivación del personal, bien canalizada hacia los resultados).
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Para situarnos, podemos establecer una especie de regla de tres: la negociación como habilidad o capacidad directiva es a las habilidades personales, como la capacidad de fijación de estrategias correctas es a las habilidades empresariales o corporativas. Pero ambos tipos de habilidades están seriamente interrelacionados.
Lógicamente un directivo ha de saber entablar y finalizar negociaciones y también ha de ser capaz de fijar estrategias, si se requieren ambas habilidades al nivel y las características del puesto de trabajo que ocupa.
Sin embargo, la habilidad negociadora es claramente personal. Y la capacidad de fijación y -sobre todo- de implementación de estrategias, necesita de la correcta conjunción de todo un equipo directivo durante un largo período de tiempo.
Recuérdese la afirmación profesional experta que ha ido calando con el paso de los años: cada vez es más importante el desarrollo o la implementación correcta de las estrategias, que su mera conceptualización o definición afortunada.
Para definir estrategias es posible que solo se necesite un directivo-estratega bueno y con gran visión a largo plazo. Por contra, para implementar las estrategias se necesita la habilidad y de la voluntad de todo un equipo directivo, y de la colaboración proactiva de la plantilla.
El mortero que aglutina las estrategias de éxito se compone de un buen cemento (cultura corporativa acertada) y de una buena grava (sana y potente motivación del personal, bien canalizada hacia los resultados).
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El enunciado de este caso se tomó, con algunas modificaciones de estilo, del artículo de Mary Karr: "El caso de los apuros al establecer los precios", aparecido en la revista
"Harvard Deusto Business Review". Nº 36. En el articulo de esta autora aparecen también cuatro soluciones
diferentes de sendas personalidades
del mundo empresarial americano, que no aparecen en la solución que publicamos.
Las preguntas del caso fueron añadidas por el autor de este blog, en función de las conveniencias pedagógicas del momento.
Tal vez los errores de negociación comercial que aparecen en el texto de Mary Karr pueden ser encajados en la categoría de "cuento moral" sobre lo que un vendedor o un directivo de ventas nunca debería hacer.
La primera idea que seguramente se le ocurre al lector, es que la realidad no puede ser tan sangrante como la situación expuesta en un mero caso práctico como éste.
La experiencia nos indica que a veces la realidad supera cualquier situación imaginada.
Las preguntas del caso fueron añadidas por el autor de este blog, en función de las conveniencias pedagógicas del momento.
Tal vez los errores de negociación comercial que aparecen en el texto de Mary Karr pueden ser encajados en la categoría de "cuento moral" sobre lo que un vendedor o un directivo de ventas nunca debería hacer.
La primera idea que seguramente se le ocurre al lector, es que la realidad no puede ser tan sangrante como la situación expuesta en un mero caso práctico como éste.
La experiencia nos indica que a veces la realidad supera cualquier situación imaginada.
