lunes, 9 de febrero de 2015

116 * #CasoPractico "Rigor Amortis S.A." (Métodos de #amortización, #actualización de activos y efecto expansivo amort). R.E.F. Nº 122. Mayo 1993 #CasoPracticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


En esta entrada 116. publico el enunciado y la solución del caso práctico "Rigor Amortis, S.A." en el que se combina la técnica amortizativa, la actualización del valor de los activos y la aplicación de los modelos matemáticos de Lohmann y Rüchti (basados en trabajos previos de Marx, Engels y Polak) que intentan averiguar el efecto expansivo de la estructura de la empresa, cuando se trata de reinvertir sistemáticamente las dotaciones de amortizaciones para ampliar las operaciones de la empresa siendo éste el método principal de ampliación de su estructura; lo que significa que no estarán ampliando ni la autofinanciación neta dedicada a las reinversiones ni se estarán financiando los procesos estructurales de expansión mediante nueva deuda ni a través de ampliaciones de capital.

Fue publicado por la Revista "Estudios Financieros" en su número 122 (mayo 1993); pare ello tuve que efectuar algunas modificaciones en su estructura de presentación.

Aquí consigno el enunciado y la solución del caso práctico por una parte y además el artículo que luego publicó la revista (que integra enunciado y solución, con alguna modificación, como se ha dicho).

Enunciado, link :

116. a.    https://goo.gl/CW7ZZp

Solución, link:

116. b.    https://goo.gl/RcDkh9

Artículo publicado por la Revista "Estudios Financieros" (número 122, mayo 1993). Link:

116. c.    https://goo.gl/6kAvjW

......

COMENTARIO:

"Amortización" es una palabra en español que deriva del latín "a-mortis", que significa aproximadamente "no muerte". Se entiende una "no muerte" económica, pues en sentido físico solamente "no se mueren" algunos tipos de inmovilizado material como los terrenos o los solares; no obstante sí pueden cambiar su valoración y su adaptación a usos concretos. El resto, "acaba muriendo" un día ú otro.

El término "amortización" se utiliza para describir la actuación contable consistente en valorar la depreciación de un activo fijo material o inmaterial durante un período concreto, para lo cual se habrá de usar una serie de técnicas valorativas y estimativas que conduzcan a aplicar a cada período futuro concernido por la existencia de este bien de inmovilizado, los criterios adecuados para determinar el coste del activo a aplicar contablemente.

Si el bien fuera un activo corriente no se amortizaría. Al final del período se verificaría si I) ya se ha consumido irreversiblemente, o bien si II) todavía permanece sin usar, calificación que debe ser determinada por mecanismos suficientes de control y una adecuada contabilidad de costes.

Como entendemos que tal activo es "no corriente", hay dos posibilidades: A) o bien -en algunos casos- se declararía como coste del ejercicio el 100% de su valor, si por su escasa importancia el bien conceptualmente es de inmovilizado pero por el "principio contable de importancia relativa" o de "materialidad", puede considerarse como gasto corriente; o B) deberá procederse a la amortización periódica del bien de inmovilizado, si no existe ningún impedimento, como que todavía esté en curso de instalación y por lo tanto no puede generar ingresos o efectos benéficos.

A efectos de la claridad conceptual, no debemos confundir el significado de la amortización con el de la depreciación, aunque sí se haga en América.

La depreciación es la causa; la amortización es su efecto contable, efecto siempre sometido a unas normas y limitaciones ligadas a los principios de medición y de valoración.

Una vez que se ha determinado que un elemento de activo fijo material o intangible debe ser amortizado, hay que preguntarse cuál será su vida útil estimada y, dentro de ella, cuál parece que va a ser el ritmo de depreciación.

Dicen que los gatos tiene siete vidas; y los elementos de inmovilizado, que sepamos, solamente tres:

1. Vida física: años de duración de un activo fijo que (casi) no se usa.

2. Vida funcional: años de duración de un activo sometido a un uso normal y con un mantenimiento preventivo y curativo correctos.

3. Vida económica: la vida asociada directamente a los efectos depredadores del progreso técnico. Contra más progreso técnico exista en una rama de la economía, mayor obsolescencia presentarán sus equipos productivos existentes y más rápido dejarán de ser competitivos comparados con los equipos o soluciones de nuevas tecnologías que vayan ofreciéndose en el mercado. 

Los economistas (Von Hayek) califican la obsolescencia como el deterioro económico de un activo fijo (por causa del progreso técnico), que es mayor que en el sentido físico -o si se quiere, funcional- del término.

La vida física siempre será mayor que la vida técnica, y ésta será mayor que la vida económica, excepto que no exista progreso técnico (hipótesis muy improbable). Si no existiera progreso técnico, la vida técnica y vida económica serían idénticas.

No deseamos complicar la presentación de esta entrada 116. con el efecto colateral que pueda provocar el cambio de los niveles de precios en la competitividad de los elementos de inmovilizado existentes.

De todos modos el caso publicado en esta entrada entra de lleno en la consideración de los efectos jurídicos de los cambios de niveles de precios, normalmente sustanciados en coeficientes de actualización de valores de dichos activos, que se aplican tanto al coste histórico del bien como a las dotaciones de amortizaciones ya practicadas, discriminando adecuadamente según sea el año de contabilización respectivo. En España se han aplicado cuatro o cinco leyes o decretos de regularización contable y/o de actualización de valores, durante los últimos 40 años del siglo XX.

En la actualidad parece raro el problema inflacionario (incluso estamos padeciendo breves períodos de inflación negativa, de deflación), pero la historia nos indica que han sido mucho más numerosos y largos los períodos inflacionarios que los deflacionarios. Por tanto la formación del economista no puede obviar las técnicas de adaptación valorativa a los procesos inflacionarios, ya que en su vida profesional, sin duda se va a encontrar con ellas.

En un sector concreto con alto progreso técnico y en un período con alta inflación, seríamos capaces de observar como, en todo o en parte, ambos fenómenos se compensan y desactivan valorativamente. La obligación del contable sería valorar lo mejor posible el desgaste del bien o del equipo correspondiente, en función de previsiones de velocidad de progreso técnico y de la velocidad prevista de cambio del nivel de precios. 

Para poder actuar justamente, debería tener mayor autonomía de la que se le confiere ordinariamente para efectuar su trabajo, mediante reglas contables y fiscales.

Pero Hacienda ve mal cualquier fenómeno que acorte la percepción de impuestos sobre el beneficio. Por tanto, intenta acotar sus efectos mediante reglamentos promulgando coeficientes de amortización (afortunadamente las empresas hace tiempo que se benefician de la separación de las normas contables y las normas fiscales de amortización económica); y, si el historial previo ha sido inflacionario, también leyes periódicas de actualización de activos, de las que intenta sacar provecho haciendo onerosos dichos procesos para las empresas que se acojan.




miércoles, 4 de febrero de 2015

115 * La situación política en Catalunya. El proceso, los actores y otros aspectos de interés. 12-2014

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Profesor de Universidad

Explico las limitaciones, el sentido y el alcance de dicho documento, en la página inicial del mismo. 

Puede consultarse la primera parte de esta entrada, a partir del siguiente enlace:

115. a.     https://goo.gl/01ENo7

Para facilitar el acceso a los enlaces que aparecen en algunas citas, se ha creado un documento recopilatorio hoy 14 de septiembre de 2015, reflejado en este enlace:

115. a.-1   https://goo.gl/klFFIu

El documento base continúa siendo exactamente el mismo que el pasado 4 de febrero de 2015, cuando se publicó en esta entrada.

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115. b.  Será la segunda parte de este trabajo. Aún está pendiente de publicación.

martes, 3 de febrero de 2015

045 * Historia de las crisis de los años '70. Revisión de sus aspectos políticos, económicos y energéticos


Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

No hay nada más apasionante y a la vez más triste como el hecho de comprobar que, autodenominados estadistas, políticos inteligentes e intelectuales con capacidad reflexiva, olvidan fácilmente las lecciones de las crisis económicas más potentes sufridas en el siglo XX, primero por el lado de la oferta y luego por el lado de la demanda.

Crisis cuyas motivaciones aparentes fueron políticas, pero en último extremo tuvieron claras raíces económicas, tecnológicas y de modelo de vida de la sociedad. 

Parece que no hay forma de aprender de los errores pasados.

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De cuatro documentos previstos en esta entrada, de momento se han publicado tres: 45. b., 45. c y 45 d. Falta el de mayor extensión: el 45. a.

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"Dos análisis estadounidenses del papel de la O.P.E.P. durante los años '70". 

En esta publicación de 1992, con algún breve comentario de 2015, se resumen y comentan dos artículos importantes, escritos por los profesores Grossack y Scott respectivamente. Se aporta el análisis de la conducta de la O.P.E.P. durante los años posteriores a las crisis de 1973 y 1979-80, porque durante los años '70 y '80 fue especialmente importante y visible la conducta de dicha organización, que agrupaba los intereses de los países productores, pero no de todos ellos, ni mucho menos. Era el factor desconocido desde la perspectiva norteamericana y los análisis de la conducta de dicha organización seguramente se sobrevaloraron -tal vez para ocultar las políticas de los países consumidores e importadores netos de petróleo, muy variadas entre sí, que quedaron en la sombra de una forma bastante interesada.



"Cuatro análisis de las consecuencias económicas de las crisis de los años '70". 

En esta publicación se reseña el modo de pensar y las conclusiones de cuatro destacados economistas, tres españoles y uno norteamericano.


Y en la siguiente y última publicación, las figuras y cuadros correspondientes que dan servicio a las tres publicaciones objeto de esta entrada, 45 a., 45 b. y 45 c.

45. d.     https://goo.gl/t2OQs6






114. Monzón, J. "Nuevas tendencias en Marketing" (presentación pwp). 2011

Este documento es una presentación docente realizada en la Escola Superior de Relacions Públiques, adscrita a la Universitat de Barcelona.

Se trata de un documento que considero que nunca hice mío del todo, porque para ello tenía que haber sabido mucho más de este novedoso tema.

En él se trataron "nuevas tendencias" y no "nuevas técnicas", que se detallaban en un documento distinto de estilo similar.

Recoge materiales reunidos a partir de ocho o diez fuentes diferentes, que siempre se citan al principio o al final de cada punto. La estructura queda dominada por las diversas aportaciones citadas.

Las nuevas tendencias en marketing constituyen un centro de interés terriblemente cambiante con el paso de los meses, por lo que el lector valorará si leerlo le puede resultar o no de interés. En todo caso, se recoge información y posiciones que eran comunes en 2011 y no se actualizó.

No tiene una estructura universitaria clásica, pues se afirma demasiado y se matiza demasiado poco (estilo típico de las aportaciones realizadas por autores profesionales situados en la cresta de la ola de un fenómeno que cambia rápido). En todo caso, lo he dejado tal y como estaba cuatro años atrás.

Esta presentación (pwp) puede consultarse a partir del siguiente link:




jueves, 29 de enero de 2015

113 * #CasoPráctico de Management: "El Principio del Trabajo Ejecutivo Total" (estilos de dirección, grado de delegación, administración del tiempo) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse el enunciado de dicho caso práctico, a partir del siguiente enlace:

113. a.    https://goo.gl/sqO6iy

 Y la solución que propuse, puede leerse aquí:

113. b.    https://goo.gl/1p48y1

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COMENTARIO:

Este caso práctico se construyó sobre un texto procedente de la obra clásica de Cruickshank & Davis: "Casos prácticos de dirección de empresas", traducida y publicada en español por Editorial Rialp.

Se trata de la transcripción del Memorándum de instrucciones del Presidente de una empresa norteamericana.

Parece que este Presidente -que procedía del Ejército- estaba bastante obsesionado por evitar la posibilidad de que los subordinados le practicaran "la delegación hacia arriba". Por tanto, dio detalladas instrucciones para que cada subordinado: a) tomara decisiones autónomamente; o bien, si esto no era posible: b) le propusiera el típico binomio problema-solución y en todo caso: c) le hiciera llegar una depurada síntesis, lo que modernamente ha dado en llamarse la "hoja ejecutiva", normalmente una cuartilla o una página, con un sucinto resumen de la cuestión decisoria a consultar.

En estos casos uno no sabe qué pensar. ¿El superior es un holgazán que no desea molestias de ningún tipo y así poder tener el campo libre para ir a jugar al golf cada día? ¿Tal vez es un incompetente que no desea en absoluto quedar en evidencia si algún subordinado desea interaccionar con él en un diálogo técnico sobre la cuestión a dilucidar? o... ¿es un genio de la formación de los subordinados entrenando en ellos una maduración acelerada vía autonomía forzada?

El caso tiene un centro de interés, que es el grado de delegación óptimo a otorgar a los subordinados. Este presidente desea dar la máxima delegación. Se supone que no delega la autoridad, pero sí la responsabilidad. En todo caso tiene en mente una ratio entre tiempo del superior y tiempo del subordinado absolutamente desfavorable a este -que puede estar horas y horas trabajando hasta que depura al máximo su propuesta- lo que parece indicar una abismal diferencia salarial entre el presidente y sus subordinados directos, que genera un trade-off muy desequilibrado, en tiempo de dedicación de cada cual al problema a resolver. O lo que es peor: un desequilibrio manifiesto entre el valor que su tiempo de trabajo tiene para el Presidente, y el que otorga al tiempo de trabajo de cada uno de sus subordinados.

La lista de temas a contestar hace hincapié en varios aspectos clásicos en la dirección de empresas, como las técnicas de administración del tiempo del directivo, las de fijación de prioridades, los criterios de delegación "hacia abajo" y "hacia arriba", la dirección por excepción y otras varias cuestiones ligadas a la organización de la empresa y la departamentalización como el tramo de control, amén del tema más soft y agradecido: la valoración del estilo de dirección de dicho Presidente, para la que se explora, entre las varias alternativas de descripción de estilos de dirección, aquellas variantes que posiblemente son más fácilmente asignables a la actuación de dicho Presidente. 

En definitiva -y como siempre- el caso práctico habrá de servir de conciso y orientado repaso de la teoría, amén de instrumento para facilitar el descubrimiento de los detalles de la conducta directiva analizada, que se consideren convenientes.


112 * #CasoPráctico de Management "El directivo precipitado" (administración del tiempo, principios de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

El texto de este caso, convenientemente adaptado, se tomó de la obra de Hickman & Silva "El directivo excelente", publicada por la Editorial Grijalbo.

Las preguntas a contestar las aportó el autor de este blog.

Se trata de un caso que resulta un híbrido entre la aplicación de los principios y técnicas de administración del tiempo del directivo, y de comprobación del grado de aplicación de los principios de dirección de empresas formulados por diversos autores.

También es útil para detectar varios síntomas prácticos de incompetencia del directivo, por lo que puede considerarse -en parte- una aplicación de la teoría explicada en los artículos que se presentaron en las entradas 6 y 7 de este blog.

Como resulta normal en este tipo de escritos, se formula la situación para que los alumnos reconozcan y diagnostiquen diversos modelos de pensamiento y conducta, que se les han explicado previamente.

El enunciado puede consultarse a partir del siguiente link:

112. a.   

Y la solución que proponemos, puede hallarse aquí:

112. b.    




111 * #CasoPráctico de Management: "Enrique Rodríguez" (administración del tiempo del directivo) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Dicho caso práctico, dentro de los casos prácticos de Management, responde a la subclase de "Administración del tiempo del directivo".

Con bastantes modificaciones de estilo, el texto del caso práctico procede de la obra del Bureau Business Practice: "Dónde procedimos con éxito", editada en castellano por la Editorial Diana de México en 1977.

La propuesta de solución que se presenta aquí -a mi juicio de muy buena calidad- fue aportada por las alumnas E. Alberich, A. Noguera y C. Sala, durante la tercera edición del Curso de Postgrado "Economía y Dirección de Empresas para Profesionales" (E.U.E.E. de Sabadell, perteneciente a la U.A.B.), postgrado ya citado en la entrada 107. de este blog, referida al caso "Mr. Given".

El enunciado del caso práctico "Enrique Rodríguez" puede consultarse clicando el siguiente enlace:

111. a.   https://goo.gl/pE4lr1

Y la solución mencionada puede encontrarse aquí:

111. b.   https://goo.gl/V49sGB



miércoles, 28 de enero de 2015

110 * #Ed_res_cit Figuerola, J.: "Reglas prácticas de la acción política". Recopilación de J. Monzón

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En su momento, la lectura de la obra del profesor Josep Figuerola (desde 1972 Catedrático de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Terrassa y también Profesor Asociado en el I.E.S.E.): "Naturaleza y método de la acción política en la empresa" (que vio la luz en 1970) me pareció enormemente instructiva.



El Dr. Josep Figuerola aportaba unas "reglas prácticas de la acción política", que consideré conveniente recopilar y/o resumir como apoyo de algunos aspectos de la impartición de las asignaturas "Economía de la Empresa II" (Plan de Estudios antiguo) y "Dirección de Empresa I" (Plan de Estudios nuevo), en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell (U.A.B.) durante el curso 1993-94, primer semestre.

Dicha recopilación de reglas prácticas (que valoré como muy sensatas y con gran capacidad de penetración cualitativa en el fondo de los problemas directivos) puede consultarse clicando el siguiente enlace:

110.            https://goo.gl/lQjHzo

109 * #CasoPráctico de Management:"Chaizet S.A." (factores condicionantes del entorno, estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Construí este caso práctico, basándome en una breve noticia aparecida en la revista "Especial Directivos". Un empresario frances apellidado Chaizet, se lamentaba de la escasa predisposición de sus empleados a exhibir iniciativas; comentaba, pesaroso, que solo avanzaban los temas cuando él mismo se ponía a liderarlos o se interesaba por ellos.

Vi la posibilidad de construir un caso práctico con un enunciado muy breve y con un posible comentario posterior muy largo y detallado. 

Aquí se pueden detectar dos planos: I) el que afecta a las relaciones del empresario Chaizet con sus subordinados; y II) un plano mucho más general que se deriva del tipo de relaciones empresariales, sociales y políticas que se vivía en Francia.

I) Por lo que se refiere al primero de los dos planos, resulta muy aventurado diagnosticar las causas reales de la necesidad continua que sentía Chaizet de "tirar del carro" para que la empresa avanzara. Lo único que se puede hacer es avanzar un haz de hipótesis y luego comprobarlas.

Dichas hipótesis pueden oscilar desde: A) la constatación de la inepcia absoluta de los subordinados directos de Chaizet (inepcia que en el fondo le acusaría directamente a él, como mal configurador de un equipo directivo fabricado a la medida de sus propias exigencias y aspiraciones) hasta: Z) la constatación (tras un análisis detallado) de que el estilo de dirección de Chaizet era lo más parecido al caballo de Atila, que dejaba yermo el terreno por donde pisaba -es decir, dar carta de naturaleza cierta que Chaizet tenía desmoralizados a los subordinados directos con un estilo de dirección insensible y autoritario.

En la práctica, con la información tan escasa que facilita el enunciado, difícilmente se podría hacer un diagnóstico. Sería exigible reunir mucha más información para poder dictaminar qué tipo de problema directivo tiene esta empresa. Por ello, el caso podría reconvertirse hacia la búsqueda de una tabla de informaciones a requerir, para proceder a continuación a la elaboración de un diagnóstico confiable.

II) Por lo que se refiere al segundo plano mencionado (el análisis del entorno francés) cabe recordar que en aquellos momentos se vivían en Francia los últimos años de un proteccionismo capitalista de tipo paternalista, con tics heredados de la post-guerra mundial; actuando sus sindicatos con gran presencia en las empresas y propensos a la confrontación con las patronales (a diferencia de Alemania), así como también el hecho de que Francia -según mi opinión- era un país que estaba más anclado en la forma y en la apariencia, que en el fondo y en el análisis de las realidades. Y tal vez estos defectos continúan presentes ahora.

En los años '80 tras los acuerdos políticos Reagan-Thatcher; y en los '90, tras la redacción del denominado Consenso de Washington, la progresiva globalización y el creciente dominio económico anglosajón fijando unas reglas de juego progresivamente  más liberales en economía, las cosas han cambiado bastante; pero no hasta el punto que no se detecte en Francia una profunda serie de contradicciones que van resolviéndose poco a poco con bastante sufrimiento para la población y un sempiterno estancamiento en la economía, que va perdiendo competitividad ostensiblemente. Rasgos de la "grandeur" francesa se retienen, pero chocan contra duras realidades económicas cada vez más evidentes. Francia ya no lidera Europa; a lo sumo se contenta con su posición de país grande, dependiente progresivamente de un país de modales actualmente suaves pero en el fondo perversos, como es Alemania.

La propuesta de resolución que presento, recogió la intención de analizar el contexto del macroentorno francés, que influía -según mi modo de ver- de manera clara sobre el estilo directivo y de relaciones sociales de muchas empresas francesas. Por tanto, se trata de un ejercicio de transición desde lo particular, lo específico, lo nimio, hacia las posibles explicaciones macropolíticas y macroeconómicas de las causas de esta situación particular.

Durante los años transcurridos, se ha ido produciendo una evolución en Francia, pero no tan profunda como para considerar totalmente inútil o desfasado este ejercicio explicativo de causas. De todos modos, como es usual que se diga en estos casos: "Salvo mejor y más autorizada opinión".

Concretamente de este caso práctico yo sacaría dos conclusiones "meta-técnicas":

1) No se puede diagnosticar nada con tan pocos datos: lo honesto es obtener mucha más información, relacionarla, y luego empezar a formar opinión; no antes. Por tanto, el planteo de este caso práctico sería un ejemplo precisamente de lo que NO debe hacerse en la realidad.

2) La segunda conclusión es que el análisis y el diagnóstico de los problemas generales de la empresa, difícilmente son actividades intelectuales que se puedan disociar de los condicionamientos que aporta el entorno. La empresa nunca es una "caja negra" impermeable al exterior. El entorno condiciona mucho más a las empresas de lo que los consultores reduccionistas creen. Y en el futuro este fenómeno se agudizará, pues las empresas son cada vez más unos "sistemas abiertos".

El enunciado puede consultarse a partir del siguiente enlace:

109. a.    https://goo.gl/Z0AVmO

La propuesta de resolución (cuyo valor y límites ya hemos explicado más arriba) puede consultarse clicando aquí:




108 * #CasoPráctico de Management: "Muebles Metálicos S.A." (estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Mi primer contacto con la docencia, antes de mi entrada en la Universidad, se dió en la Escuela de Mandos Intermedios de Barcelona (E.M.I.). Me incorporé para dar clases en el curso 1976-77 después de superar mis cursos de doctorado. En 1977-78 dejé E.M.I., pues acepté ser profesor Encargado de Curso en la Cátedra de Política Económica de la Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Barcelona.

E.M.I. para mí fue una buena escuela docente, pues tuve que dar clases de materias muy diversas a un público mayoritariamente profesional y experimentado: Matemáticas Financieras, Derecho Mercantil, Economía... y Control de Gestión, que fue la asignatura que motivó mi entrada.

Presidía la Escuela un respetado técnico de larga trayectoria, el Sr. Ildefons Valls Torné; y la dirigía un gerente muy dedicado, Josep Bové Bertrán, que trabajó en la Fundación EMI nada menos que 36 años.

El cuadro de profesores de la asignatura "Control de Gestión" al que me incorporé, estaba formado por profesionales muy competentes, como eran: el posteriormente malogrado consultor y auditor Miguel Calpe, que dirigía el equipo; y otros profesionales que luego han llegado muy lejos en el mundo de la auditoría de cuentas, como Albert Folía y Antoni Gómez; y también en el mundo de la dirección de organizaciones, como el economista Juan de Dios González Serrano-Piqueras.

El caso práctico que se presenta en esta entrada no es de mi autoría, sino de algún profesor de E.M.I. No es un caso largo.

La solución que aporto en esta entrada, sí que es de mi responsabilidad. 

Muebles Metálicos S.A. no deja de ser un "cuento moral". Pertenece al subconjunto de situaciones explicadas de Management, que basan su "idea-fuerza" en el mayúsculo contraste entre el estilo "real" de dirección que exhibe un directivo de empresa y el estilo de dirección que él mismo cree que le adorna: para resumir, un dechado de virtudes.

Ni que decir tiene que este tipo de casos prácticos, aparte de facilitar informativamente algunos rasgos que permiten diagnosticar una situación directiva empresarial, insisten en la necesidad de aplicación de un viejo aforismo como es: "conócete a tí mismo". El ABC del director empieza por saber captar: a) como le ven los demás; y b) como funciona su cerebro y sus emociones en la realidad.

Puede consultarse la documentación de dicho caso, clicando los siguientes enlaces:

Enunciado del Caso Muebles Metálicos S.A.:


108. a.    https://goo.gl/wjYnvv

Propuesta de solución del caso Muebles Metálicos S.A.:

108. b.    https://goo.gl/7osq5T