Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
La presente publicación es una breve descripción de un sistema de definición, descripción y valoración de puestos de trabajo. Se intenta resaltar el proceso que comporta y también sus ventajas e inconvenientes.
El sistema que se describe es tributario de mi experiencia en la aplicación del sistema Hay de valoración de puestos de trabajo, en una gran empresa del sector de la automoción.
Formé parte de la Comisión de Valoración de Puestos de Trabajo, en representación de la agrupación de Mandos Superiores del área de Finanzas de todo el Estado.
El área de Recursos Humanos del Grupo se encargó de la petición de la descripción de cada puesto de trabajo de Mando Superior (desde Directores Generales hasta Jefes de Servicio) a los correspondientes ocupantes. Más tarde se validó con la opinión de sus jefes respectivos y se intentó hacer coherente el sistema de descripciones mediante una lectura global.
La comisión de valoración de puestos de la que formé parte, estaba constituida por directivos de la empresa en representación de la propia empresa; y por otros directivos en representación de los demás directivos.
El sistema Hay está bien pensado y es muy preciso. Recuerdo que durante los primeros días de reuniones de la Comisión de Valoración el avance era muy lento, pues las discrepancias de los miembros eran continuas y poner de acuerdo a seis o siete personas es bastante difícil.
Avanzado el proceso, se fueron unificando los puntos de vista y las valoraciones eran rápidas y fáciles pues la profunda comprensión del modelo ahorraba mucho tiempo. Probablemente en tres semanas llegamos a valorar unos doscientos puestos de trabajo.
Al principio el problema más importante consistió en que algunos de los miembros de la Comisión de Valoración tendían a pensar más en las capacidades de los ocupantes concretos de los puestos de trabajo, que en las descripciones de éstos "in abstracto". Nos habían advertido de este peligro ("los puestos de trabajo no pueden llevar nombres ni apellidos"), pero resultó muy difícil sustraerse a él, hasta que no se hubo acoplado todo el equipo al sistema de valoración. Parece que este problema era algo totalmente normal en valoraciones realizadas en empresas muy grandes.
El inconveniente principal que se arrastró varios días radicó en que la valoración no pudo realizarse de la cúspide organizativa hasta la base (constituida por los Mandos Superiores más jóvenes); se empezó a realizar con las descripciones de puestos de trabajo que nos habían facilitado, pertenecientes a diversos niveles jerárquicos y a direcciones funcionales distintas, las que habían reaccionado más rápido a las peticiones de descripción de puestos. Esto provocó un fuerte obstáculo inicial en el trabajo de la Comisión por la falta de perspectiva global.
Las valoraciones tenían en cuenta todos los parámetros de valoración del sistema Hay (unos 10); parámetros que se tenían que relacionar y condicionar entre sí estrechamente. Las valoraciones realizadas pasaban a la revisión de la Dirección de Recursos Humanos y las puntuaciones se baremaban de tal modo que al final pudiera aquilatarse si el ocupante de cada puesto tenía una categoría salarial mayor, igual o menor que la derivada de la valoración del puesto de trabajo correspondiente.
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