miércoles, 25 de marzo de 2015

142. Instrumentos financieros (presentación). E.U.E.E. U.P.F. 2003

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En esta entrada 142. se publican los apuntes básicos en formato de presentación y de contenido meramente descriptivo, que sirvieron de base a la docencia de la última asignatura (trimestral: de hecho, dos meses y una semana lectivas) que expliqué en la Universitat Pompeu Fabra: "Instrumentos Financieros"(1)

En junio de 2003 concursé a una plaza de profesor titular de Universidad en la Universidad de Barcelona, pero no tomé posesión de ella hasta febrero de 2004. En este intervalo de tiempo (septiembre 2003-febrero de 2004) tuve que hacerme cargo de la presente asignatura en U.P.F. que nunca, como tal, había explicado antes.

Esta presentación es bastante básica y, a pesar de que he efectuado ciertos retoques formales, la legislación aludida es la que había entonces.

Hay contenidos expresamente excluidos en las materias aquí tratadas, ya que eran objeto de atención en asignaturas diferentes como "Finanzas Internacionales" y "Mercados y productos derivados".

Por ejemplo, no se trataron en "Instrumentos Financieros" los temas relativos a la gestión financiera de las empresas multinacionales, al mercado de divisas, a las coberturas de riesgo naturales y artificiales y al estudio específico de los productos derivados financieros, como son los futuros financieros y las opciones financieras.

Algunos de los casos prácticos usados se publicarán en este blog. Y algunos de los materiales complementarios propios que se facilitaron, ya están publicados en las entradas 069, 070, 071 y parte de la entrada 092 de este blog.

Puede consultarse la presente publicación 142. mediante el siguiente link:


142.  https://db.tt/ps0CQXtU

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(1) Asignaturas parecidas se titulan a veces de forma distinta: "Mercados e instrumentos financieros", "Instrumentos y mercados financieros", etc. En nuestro caso, a pesar de una cierta explicación previa de los mercados financieros básicos, esencialmente nos interesábamos por la descripción de los instrumentos financieros domésticos al alcance de las empresas, para hacer frente a sus necesidades de financiación.

Cabe distinguir I) el estudio del instrumento financiero que sirve para financiar a una empresa (punto de vista de la demanda de financiación), del II) estudio del producto de activo que puede colocarse o venderse de forma intermediada a un cliente bancario (punto de vista de la oferta de inversión financiera), ya que tienen finalidades distintas. En la asignatura nos interesó especialmente el primer punto de vista (y no el segundo).

Con el tiempo han surgido otras denominaciones que reúnen ambos conceptos. Por ejemplo en 2004 la Unión Europea promulgó las normas MiFID, que se titularon "Mercados de instrumentos financieros y servicios de inversión". 

Por cierto: la norma MiFID ha sido vulnerada por muchos Bancos y Cajas de Ahorro en España, de tal modo que -por ejemplo- se han vendido productos y servicios sofisticados de carácter financiero (nivel 3, sólo al alcance de expertos en su comprensión) a sujetos particulares que a duras penas sabían firmar (clientes de nivel 1, de tipo básico). De esta bulimia comercial de carácter abusivo, en la actualidad todavía se están padeciendo consecuencias muy desagradables.



 

jueves, 19 de marzo de 2015

141 * Conceptos básicos a recordar en el campo de la planificación financiera #AEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Se trata de un breve documento en formato original word, cuyo único propósito es facilitar el recuerdo de los conceptos básicos en contabilidad, finanzas y planificación financiera tales como: compras, ventas, consumos, gastos, costes, ingresos, inversiones, cobros y pagos, de acuerdo con la metodología clásica de la economía de la empresa y la contabilidad de costes alemanas.

Una presentación más detallada puede encontrarse en la entrada 077. de este blog: "Repaso de conceptos de contabilidad, planificación y análisis financiero".

La presente publicación 141., puede consultarse a partir del siguiente link:


140. #CasoPráctico "Ecofinsa" (finanzas, elasticidad económico-financiera y análisis de sensibilidad del b.p.a.) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


Dicho caso práctico procede de la adaptación de otro aparecido en el manual clásico de finanzas de Schall & Halley, según referencia que aparece en el enunciado del caso (140. a.).

De alguna manera hay una correlación entre los grados de sensibilidad económica y financiera de la empresa y los niveles de riesgo asociados a la faceta operativa y la financiera, aunque las elasticidades no pueden ser, obviamente, los únicos medidores de riesgo.

La resolución es propia. El análisis de sensibilidad que se aporta en la última página de la solución fue realizado por un alumno, del que siento no recordar el apellido.

En la entrada 084. de este mismo blog, puede hallarse el documento: "Elasticidades, apalancamientos y riesgos económico-financieros", que es el antecedente teórico general del presente caso práctico.

El enunciado puede consultarse aquí:


Y la solución propuesta, aquí:



miércoles, 18 de marzo de 2015

139 * Visión simplificada de las fases principales de la planificación operativa, económica y financiera a corto plazo. F.E.E. 2014 #AEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse dicho breve documento, procedente de unas transparencias que he usado varias veces, a partir del siguiente link:

139.    https://goo.gl/naCua7

COMENTARIO DE CONTEXTO:

Un documento mucho más amplio sobre planificación económico-financiera clásica a corto plazo, puede consultarse en este blog a partir de la entrada 010.

Una primera versión del documento que se presenta en esta entrada 139. data de 1993 y lo he ido retocando varias veces desde entonces.

La explicación de este proceso se realiza como si cada una de las fases se realizara manualmente o, como máximo, con ayuda informática para cada una de las fases pero sin integrar todo el proceso.

Mientras tanto, han ido apareciendo en el mercado aplicaciones integradas de carácter informático que cubren perfectamente el proceso horizontal: planificación, gestión, control.

Por tanto, es muy diferente la explicación de un sistema tradicional, que requería sucesivas iteraciones, destructivas de buena parte del trabajo anterior, que un proceso integrado con aplicaciones informáticas modernas en las que la introducción de un dato nuevo (o un cambio en el nivel de algún objetivo; o una modificación de las hipótesis de partida de la planificación, o una variación en las restricciones técnicas) puede generar automáticamente un nuevo escenario simulado con aviso de los nuevos problemas que surgen, o la advertencia de los que se acaban de resolver.

Bienvenido el progreso técnico, desde luego; excepto en un campo. Las aplicaciones integradas generan una engañosa facilidad. Las aplicaciones funcionan, pero la mayor parte de los usuarios no saben por qué ni cómo. Son simples usuarios: consultan datos; e incluso los introducen; y tal vez validan partes del proceso. Pero el nivel de conocimiento de los mecanismos internos de funcionamiento de la aplicación que ellos mueven, es casi nulo.

Por eso es muy importante intentar enterarse de cuales son las reglas lógicas e instrucciones internas de un programa. Quien conoce la lógica, puede acercarse algo más a la aristocracia intelectual o técnica que construye estos programas.

Por otra parte, quien simplemente se adormece contentado por la facilidad de uso de los paquetes integrados y no se preocupa por conocer cual es el funcionamiento interno de sus "black box", está condenado a ser un mero peón del sistema, por más que pueda exhibir varios títulos universitarios.

No sé si un documento escrito hace varios años y además muy sintéticamente, puede ayudar a entender la lógica interna de un sistema de planificación. Los conceptos son los conceptos, y ni mucho menos cambian tan rápidamente como los paquetes integrados y las gestas en rapidez y en productividad que pueden realizar. 

Lo que deseo transmitir es la idea siguiente: con una documentación o con otra, y a partir de todas las fuentes posibles, el economista de empresa debe conocer lo mejor posible la lógica, las reglas, las restricciones y las funcionalidades (en definitiva, las entrañas) de cualquier sistema informático complejo del que sea usuario. Si así no lo hace, será considerado alguien perfectamente intercambiable y con un relativo valor de mercado. 

En el futuro, los títulos sin un conocimiento profundo detrás, permanentemente actualizado y ampliado, no servirán de mucho.

martes, 17 de marzo de 2015

138. #CasoPráctico "ROLM" (estrategia competitiva, lanzamiento de nuevo producto) #CasoPrácticoEEC


Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

El enunciado del caso práctico ROLM puede consultarse aquí:

Y la solución que propuse, aquí:


COMENTARIO DE CONTEXTO:


ROLM  representó en su día el ejemplo perfecto de la entrada de un outsider en un mercado con pocos participantes, muy técnicos, amparados en viejos privilegios regulatorios y con un statu-quo que romper.

Al calor de la creciente implantación de la microinformática, ROLM procedía de un campo muy especializado, la fabricación y venta de ordenadores de uso militar, gracias a la descentralización de los chips en unidades cada vez más pequeñas y potentes.

Se recordará la tendencia histórica de la informática: desde la implantación y operabilidad de mainframes en grandes organizaciones (años '60 y '70) a la tendencia posterior de la microinformática repartida de carácter descentralizado, con muchos ordenadores que en el mejor de los casos solamente compartían diversas bases de datos (’80 y ’90), bases que luego se disgregaron y convirtieron en parcial o totalmente redundantes, por lo que la eficiencia operativa hubo de llegar posteriormente de la mano de Internet y de las redes de comunicaciones, que volvieron a dar la posibilidad de hacer eficientes las base de datos centralizadas.

La marca ROLM se construyó formando acrónimo con las iniciales de los apellidos de sus cuatro fundadores: Richeson, Oshman (Presidente por aquélla época), Loewenstern y Maxfield, que crearon dicha empresa tras un pasado como jóvenes ingenieros eléctricos procedentes del exterior del sector de comunicaciones telefónicas, concretamente de campos "primo-hernanos" como el electrónico y el de los computadores. 

H. Igor Ansoff hubiese podido denominar la sinergia provocada por la fundación de ROLM, como la producida por una diversificación relacionada entre los antiguos cometidos de los fundadores como empleados por cuenta ajena y las nuevas aspiraciones de negocio de ROLM. Dicha sinergia provocada por la diversificación relacionada, es de suponer dio lugar a un aprovechamiento óptimo de las competencias básicas de los cuatro ingenieros.

Por comparación entre sus propias competencias esenciales y el diagnóstico de los requerimientos del mercado no satisfechos por el antiguo monopolio telefónico americano, los fundadores de la compañía se decidieron a probar la fabricación de centralitas telefónicas de interconexión PBX ("sistemas electrónicos de conmutación privada") con componentes digitales. Veían este tipo de centralitas, más como un producto con base en una computadora, que como un producto de base telefónica, lo que les hacía suponer que ellos tendrían más facilidad para poner en marcha la idea, que innovadores que procedieran de la orilla contraria, "los telefónicos"; que evidentemente “deberían aprender informática”.

Las entradas y las salidas de las comunicaciones telefónicas en las grandes empresas, tenían en los '70 un carácter altamente centralizado. No existían todavía los teléfonos móviles y las comunicaciones se veían más como un factor de coste a contabilizar correctamente por secciones y por actividades, que como un fantástico motor de generación de oportunidades.

En 1969 (curiosamente el mismo año que se fundó ROLM) Internet estaba en sus primeros balbuceos militares(1) y la tasa de obsolescencia de productos e industrias como los/las que se describen aquí, pasados unos años, llegó a ser sencillamente espectacular. El teléfono móvil e Internet constituyeron un tándem imparable que dio al traste con la estructura industrial paquidérmica que había representado la compañía monopólica norteamericana, American Telephone and Telegraph (AT&T) cuyo solo nombre ya provocaba regustos obsolescentes.

Con parte de las migajas del negocio de AT&T había decidido ROLM ganar dinero. Y también lo hicieron otras muchas compañías nacientes en el sector de las telecomunicaciones, todo sea dicho.

Este caso práctico de redacción abierta -sin preguntas- fue escrito por el profesor Adrian B. Ryans. Se publicó en la revista International Management de septiembre de 1984. El Dr. Ryans escribió una versión mucho más amplia en 1979, de la que el texto que se publica ahora fue un resumen.

Pensé que se trataba de un caso muy interesante para que los alumnos contestaran preguntas dirigidas según un guión expresamente ligado a la teoría y los conceptos explicados en clase en la asignatura Economía de la Empresa II (Organizaciòn y Administración), en al Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell (U.A.B.).

Acabé usándolo poco, pues aparentaba ser un caso práctico bastante complicado. Además, se refería ya a una tecnología que desaparecía rápidamente. Quedó confinado a los másters y luego dejé de usarlo como arma pedagógica.
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Queriéndolo o no, todos acabamos siendo esclavos de la modernidad, del último grito o de lo recién conocido. Hablar de centrales telefónicas de interconexión más allá del año 2.000, era como fijar la atención en un museo histórico. Pero actualmente pienso que el caso ROLM ofrece lecciones que todavía son útiles.

Aunque la Historia enseña bastante más de lo que muchos quieren admitir (los que precisamente acaban siendo sus prisioneros) pocos la valoran en su justa dimensión. Los entornos pueden repetirse con circunstancias distintas, pero con modelos de comportamiento humano y empresarial parecidos.

Pienso que podemos admitir como un clásico, el caso arquetípico abstracto e intemporal que puede sintetizarse así:

“Una empresa joven, pequeña, tecnológica, ambiciosa, acecha desde fuera del sector que intenta conquistar, intentando hallar el modo de satisfacer eficientemente necesidades con un modelo de negocio distinto al establecido, por lo que reta a los grandes grupos establecidos en un sector, que no han pensado en estrategias de producto y mercado distintas, porque confían en su fuerza diferencial y porque creen arrogantemente que no hay otro modo de hacer las cosas (se creen inatacables). La empresa joven, pequeña y tecnológica sabe que su punto débil radica en la resistencia numantina de los conservadores canales de distribución, que no querrán ganarse la mala voluntad de los gigantes del sector al establecer lazos con la empresa pequeña y dinámica… etc. etc.”

El colofón del caso práctico que difundimos ahora, no facilitado por el profesor Ryans sino por la realidad posterior, también es "de manual". Sencillamente IBM adquirió ROLM para hacerse con el control de un traje hecho y poder fusionar tecnologías de computadores y de interconexión telefónica.

La estrategia no dio resultados y un quinquenio después, IBM vendió ROLM a Siemens, posiblemente alegando internamente que ROLM se desviaba del core business del grupo; y en manos de Siemens (supongamos) "florecerán esplendorosamente las sinergias y oportunidades de negocio", que es una manera magnífica de justificar el "pase" de una patata caliente que ya no interesa.

Planteo, nudo y desenlace muy repetido; cambia la época, cambian las tecnologías y cambian los nombres de las empresas; pero el ciclo se repite, una, otra... y otra vez.
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Mediante cualquier buscador puede hallarse miles de entradas que describen los productos y las gestas de ROLM. Nos ha llamado la atención un video nostálgico cuyo acceso puede realizarse mediante el link al pie, producido por el Computer History Museum, de una hora y media aproximadamente, que recoge la filmación en mesa redonda de los recuerdos de los cuatro fundadores de ROLM, en mayo de 2004. Se titula significativamente: "ROLM Corporation: Competing with Giants".

https://www.youtube.com/watch?v=VyTuxVQgw6c
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Por otra parte, tal vez los lectores interesados en OPA's fracasadas, leerán con una cierta calma el caso práctico de la OPA de AT&T sobre NCR, situado en la entrada 266. de este blog.
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(1) Puede consultarse el documento siguiente de la organización mejicana CAD.com, para conocer brevemente la historia de la creación y evolución de Internet:

http://www.cad.com.mx/historia_del_internet.htm
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Transcribimos por comodidad sus primeros párrafos:

"Los inicios de Internet nos remontan a los años 60. En plena guerra fría, Estados Unidos crea una red exclusivamente militar, con el objetivo de que, en el hipotético caso de un ataque ruso, se pudiera tener acceso a la información militar desde cualquier punto del país."

"Este red se creó en 1969 y se llamó ARPANET. En principio, la red contaba con 4 ordenadores distribuidos entre distintas universidades del país. Dos años después, ya contaba con unos 40 ordenadores conectados. Tanto fue el crecimiento de la red que su sistema de comunicación se quedó obsoleto. Entonces dos investigadores crearon el Protocolo TCP/IP, que se convirtió en el estándar de comunicaciones dentro de las redes informáticas (actualmente seguimos utilizando dicho protocolo)."

"ARPANET siguió creciendo y abriéndose al mundo, y cualquier persona con fines académicos o de investigación podía tener acceso a la red."

"Las funciones militares se desligaron de ARPANET y fueron a parar a MILNET, una nueva red creada por los Estados Unidos."

"La NSF (National Science Fundation) crea su propia red informática llamada NSFNET, que más tarde absorbe a ARPANET, creando así una gran red con propósitos científicos y académicos." 

"El desarrollo de las redes fue abismal, y se crean nuevas redes de libre acceso que más tarde se unen aNSFNET, formando el embrión de lo que hoy conocemos como INTERNET."

viernes, 13 de marzo de 2015

137. #CasPràctic #CasoPráctico "Tavex S.A." (decisions estratègiques, cadena valor) #CasPràcticEEC #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Aquest cas pràctic es va crear per ser usat a l'assignatura "Administració i Direcció d'Empreses II", situada a segon curs de la Diplomatura de Ciències Empresarials impartida per l'Escola d'Estudis Empresarials de la Escola Universitària del Maresme a Mataró, adscrita a la Universitat Pompeu Fabra.

El cas atén a la teoria desenvolupada per Michael Porter en la seva obra "Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior", editada per C.E.C.S.A., Mèxic., 2na. impressió, març 1988, traducció castellana de "Competitive Advantage" The Free Press-McMillan, 1985, en els capítols 2, 3, 4 i 5, on teoritza sobre la cadena del valor afegit. 

La redacció de l'enunciat la vaig realitzar a partir de la premsa econòmica especialitzada, usant diverses fonts d'aquella època. Recordo que, entre d'altres, vaig documentar-me abastament amb un article de la revista "Marketing Actualidad", que ara no he trobat.

Únicament vaig fer servir aquest cas dos cursos acadèmics a la diplomatura i posteriorment el vaig reservar pels Màsters.

Enunciat del cas TAVEX: Cal clicar el següent link:

Solució del cas TAVEX. Clicant en el següent link:

137. b.   https://db.tt/xYmuOZTH

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Nota: TAVEX es va fusionar amb el grup Santista el 2007. 

Per actualitzar la informació sobre TAVEX, podria ser interessant llegir l'informe de gestió mes recent. He trobat l'informe de gestió del Grup de 2011, que consigno aquí:



També pot ser d'interés aquest article argentí:


Actualment TAVEX es propietat íntegra del grup Ayuspe, que recentment li ha fet una "OPA d'exclusió" de Borsa, amb la intenció d'adquirir el 100% de les accions, OPA que va ser efectiva el passat 9 de febrer:




jueves, 12 de marzo de 2015

136 * La toma de decisiones en la empresa (presentación). F.E.E. U.B. 2015

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Se trata de una presentación que he ido evolucionando según necesidades docentes durante varios años, hasta llegar al estado actual. Tiene un perfil esencialmente metodológico.

En la última transparencia (61) se detallan los números de entrada en este mismo blog que pueden ser útiles como bibliografía de ampliación; además, alguna de dichas entradas, también posee bibliografía

El índice de esta presentación de 60 transparencias, es:



01. El método en la economía de la empresa

    1.1. Método inductivo.

    1.2. Método deductivo.

    1.3. Método intuitivo.

02. Niveles metodológicos en Economía de la Empresa

03. Los modelos en Economía de la Empresa.

    3.1. Términos básicos en el estudio de los modelos.

04. Modelos de decisión.

05. Criterios de elección de modelos.

06. Finalidad de los modelos de decisión en Economía de la Empresa.

07. Análisis de problemas.

08. Criterios de selección de problemas.

09. Fases de desarrollo en la solución de problemas. 
10. Formas de resolver los problemas.

11. Fijación de prioridades. Matriz de Eisenhower.

12. Enlace entre solución de problemas y toma de decisiones.

13. El proceso espurio de decisión.

14. Detalle de un proceso de decisión estructurado correctamente.

15. Distinciones entre criterios de decisión y objetivos.

16. Objetivos empresariales.

17. Criterios para definir objetivos adecuados en el proceso de decisión.

18. Diferencias entre eficacia y eficiencia.

19. Síntesis de categorías de clasificación de las cualidades del buen directivo.

20. Cualidades del buen directivo como decisor.

Puede consultarse clicando el siguiente enlace:

martes, 10 de marzo de 2015

135. Teoría de la inversión empresarial. Antecedentes históricos. Del curso de doctorado U.P.F.,1995-96

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


Dicha publicación puede consultarse a partir del siguiente link: 


135.   https://db.tt/DzWqT1aL

134 * #Ed_res_cit Recopilación y transcripción de párrafos y citas interesantes de dos obras de H. Igor Ansoff. U.A.B. 1993

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En ocasión de la preparación de la entrada anterior (133.) he revisado mis archivos y he encontrado transcripciones de párrafos y citas de dos obras de H. Igor Ansoff "Corporate Strategy" (1965) y "Strategic Management" (1979) tomados/as de sus respectivas traducciones al español, editadas por Ed. Deusto ("Estrategia de la Empresa", 1976 (la foto que consta más abajo, corresponde a la reedición de Editorial Orbis), y "La dirección y su actitud ante el entorno", 1985).









LA DIRECCION Y SU ACTITUD ANTE EL ENTORNO: H. Igor Ansoff

Sé perfectamente que los objetivos de cada investigador son distintos. La selección de los párrafos -para poder citarlos si llegara el caso- se efectuó según los criterios que el que esto escribe tenía en 1993.



Se publica esta recopilación por si puede ser de utilidad y para incentivar la lectura directa de las obras de Ansoff, un verdadero clásico en el área académica del Management del siglo XX, junto con P. F. Drucker y pocos más.

Puede consultarse dicha recopilación mediante el siguiente link:



lunes, 9 de marzo de 2015

133 * Algunos conceptos de H. I. Ansoff sobre estrategia empresarial. U.B.

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse este breve presentación, clicando el siguiente link:

133.   http://bit.ly/2nNSLwk

 
Nota: Para leer la transcripción de un conjunto de citas de dos libros importantes de Ansoff, consúltese la entrada siguiente (134.)

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COMENTARIO DE CONTEXTO

H. Igor Ansoff fue un autor pionero en el campo de la estrategia empresarial. Sus conceptualizaciones se apartaron del cómodo sedero de la identificación de este campo del conocimiento con el configurado por la estrategia militar, tras 2.500 años de la historia de la estrategia militar escrita, que transcurren desde Tsun-Zu a Beaufrès, pasando por intermedios insignes como Julio César, Maquiavelo, Napoleón y Von Klausewitz.



Parece ser que la primera ocasión en la que se usó la palabra "estrategia" fuera del campo militar en un sentido moderno, fue en la obra dedicada a la Teoría de los Juegos, publicada por Von Neumann y Morgenstern en 1944. Dicha teoría estaba ligada al concepto de competición (actuación contra el adversario para conseguir objetivos específicos), cuestión que podía involucrar a cualquier persona ú organización, y no sólo a los ejércitos ejerciendo en batallas y guerras. La precedencia o paternidad de la idea de la penetración de la estrategia en el mundo de los negocios vía Von Neumann y Morgernstern es del propio Ansoff según lo afirmado en la página 136 de la traducción castellana de su obra de 1965, que se mencionará en la cita (2).

H. Igor Ansoff nació en Vladivostok (Rusia, Siberia), en 1918 y murió en 2002. Emigró a Estados Unidos y sirvió como Coronel en el ejército norteamericano durante la 2ª Guerra Mundial. Tras la finalización de ésta, no quiso continuar en el Ejército y se desempeñó como profesor y consultor en estrategia.

Peter Ferdinand Drucker (un austríaco que fue privilegiado alumno sucesivo en Europa de J. A. Schumpeter y John M. Keynes) a posteriori se auto-otorgó el calificativo de inventor del concepto de estrategia empresarial definido implícitamente en sus señeras obras de los años '40 y '50 del siglo XX [por ejemplo: Concept of the Corporation (A study of General Motors) (1945) donde percibió claramente el concepto estratégico, al notar la complicada filosofía de una empresa multidivisional como G.M.; y también The Practice of Management (1954)]. Lo cierto es que Drucker notó en sus propias carnes el error consistente en haber inventado "de facto" o redescubierto el concepto de estrategia para la empresa o la corporación, pero lo identificó con un nombre que ya nacería anticuado ("Política de Empresa").

"Viniendo desde fuera de la Economía" también un historiador de la Empresa (Alfred Chandler Jr.) como antes hizo P. F. Drucker, había dedicado una obra [Structure and Strategy (1)] al estudio de la evolución histórica de General Motors (también estudió DuPont de Nemours) obra cuya edición original de 1962 identificó el concepto de estrategia de forma imposible de obviar: las dos principales conclusiones de Chandler fueron: 1) los cambios de estructura organizativa han de seguir a los cambios estratégicos -y no al revés-; y 2) una cosa es definir la estrategia de una corporación y otra bien distinta definir las diferentes estrategias de los diversos negocios de una empresa diversificada.

El consultor y profesor H. Igor Ansoff (2) y algún coetáneo suyo, como el catedrático de la Universidad de Harvard Kenneth J. Andrews, apostaron también por la denominación "estrategia". Pero mientras Andrews, asociaba a la estrategia empresarial un significado que abarcaba todos los objetivos y todos los medios ("la estrategia lo era todo"), Ansoff tuvo buen cuidado de mantener el significado de estrategia en un nivel modesto pero operativo (recuérdese su famosa definición: "estrategia es el proceso de conversión de los recursos para la consecución de objetivos". Estrategia era un medio y no un fin; y ahí radicó el acierto de la autocontención conceptual de Ansoff.

Ansoff afirmó que el objetivo de la empresa era el crecimiento. Por tanto, la estrategia o estrategias de la empresa debían servir a este objetivo, no eran EL objetivo. Simplemente eran medios. De ahí la famosa matriz estratégica de Ansoff (2*2) que luego él mismo evolucionaría a una matriz (3*3), para orientar a la empresa en su selección de estrategias futuras, es decir, para detallar los caminos que la empresa podía transitar para lograr el crecimiento deseado.

Los conceptos asociados al de estrategia de Ansoff -que se aportan en la presentación cuyo link se ha consignado más arriba- son: "campo de actividad", "vector de crecimiento", "ventajas competitivas" (de una empresa -en contraposición al concepto de "ventaja comparativa" de un país, en el contexto del comercio internacional, concepto que muchos expertos creen que inventó Michael Porter, pero como mínimo Ansoff llegó 14 años antes-) y, en especial, el concepto de sinergia.

La sinergia empresarial y la idea de persecución y búsqueda de su medición, parece fue la principal aportación de Ansoff al campo estratégico. Así como los conceptos de estrategia empresarial son isomorfismos de los principios derivados de la estrategia militar, podría también decirse que el concepto de sinergia empresarial es un préstamo intelectual tomado de la sinergia estudiada en el campo biológico, tal como reconoce H. I. Ansoff en su obra, quien cita la entrada en el Webster's New Collegiate Dictionary: "Acción ú operación combinada como de músculos, nervios, etc.". La búsqueda de referente semántico no es muy brillante que digamos. Tal vez es mejor la siguiente explicación: "sinergia procede del griego synergos que equivale a cooperación en el sentido de trabajar juntos, o energía juntos, pues la raíz "ergon" vale tanto para el trabajo como para la energía. Esta acepción lleva implícitos los beneficios resultantes del trabajo en colaboración, como opuestos a los esfuerzos individuales aislados." (3)

El mérito de Ansoff estribó en la percepción, hace ya 50 años, de la importancia que tendría la medición de los impactos de las asociaciones empresariales de tipo orgánico (fusiones, absorciones...) comparando la situación "antes" y la situación "después" de producirse cada una de dichas operaciones; y también la crucial verificación de las consecuencias del emprendimiento de nuevos negocios por parte de una empresa, con respecto a la situación existente hasta entonces, o sobre los nuevos negocios que la empresa pudiera tener la intención de abordar simultáneamente.

Tanto los conceptos primarios (sinergias positivas y sinergias negativas) como los conceptos más elaborados de Ansoff como "sinergia de arranque" y "sinergia de funcionamiento", son percepciones de alto nivel de los impactos asociados a las decisiones multinegocio de las empresas; y, además, estudiados con la vocación de facilitar algún tipo de medida.

A los alumnos de másters de investigación les aconsejo que también lean otra obra capital de H. Igor Ansoff: "La empresa y su actitud ante el entorno" también traducida por Deusto a partir de la obra de un título original bastante más ortodoxo y preciso: "Strategic Management". Dicha obra es bastante más madura, deductiva y abstracta que la primera (para empezar aquí Ansoff no habla de "empresas" sino de las más generales "Organizaciones al Servicio del Entorno", OSE) y posee un enfoque que podríamos calificar como "más científico", que el destilado en la obra inicial de Ansoff reseñada más arriba, que tenía un enfoque más profesional y práctico, sin abandonar la abstracción.

Curiosamente en 1965 Ansoff relacionaba para su medición los conceptos de sinergia empresarial, con la ROI de la empresa (y además exhibía intentos de cuantificarla) y no con el crecimiento de la empresa, objetivo principal que Ansoff pregonó al estudiar la estrategia empresarial como un medio. Ya se sabe que a veces un alto crecimiento y la rentabilidad de los activos no van muy de la mano.

Otra cuestión curiosa es que en su obra de 1965 Corporate Strategy Ansoff define muy al principio el concepto de sinergia (únicamente en el cap. 3), y luego pasa a ocuparse de la estrategia empresarial (prácticamente en el resto de la obra). Por tanto da a entender claramente que considera la sinergia como un concepto clave y lo sitúa como nudo central de la definición o modificación de la estrategia empresarial.

Una obra bastante más evolucionada y moderna que la primeriza de Ansoff, obra que ya trata monográficamente sobre sinergia empresarial (y no solo en algún capítulo) es la de Andrew Campbell y Katleen S. Luchs traducida al castellano como: "La sinergia estratégica: cómo identificar oportunidades". Ed. Deusto, 1995.

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(1) Chandler, Jr., Alfred D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (1962). University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1496188.   Ver aquí el subcapítulo "New Structure for New Strategy" de la obra de Alfred. Chandler Jr.:
 
(2)  Ansoff, H. Igor (1965): Corporate Strategy. An Analitic Approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill, New York. Se tradujo y publicó en castellano como "Estrategia de la Empresa", por parte de Editorial Deusto en 1976.

(3) Ver la lección 40 del curso "Nuevas ideas del Management" titulada: "La sinergia en el mundo de los negocios":