Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
El documento mencionado puede consultarse a partir del siguiente enlace:
COMENTARIO
Se trata de un
material de carácter docente, escrito entre los años '80 y '90.
Según nuestra opinión, la función de pronóstico (función cualitativa de la dirección)
y la función de la previsión (conjunto de instrumentos cuantitativos de ayuda al pronóstico y
la planificación) actualmente presentan una mezcla de
importancias distinta que en la época que se escribió esta nota.
En los '80 ya se admitía que el entorno de las
empresas era turbulento (lo que provocaba que
las técnicas estadísticas de previsión gozaran de un interés bastante relativo). Pero existía la secreta aspiración
empresarial de que el entorno volviera a ser plácido y predecible.
Muchos empresarios no entienden que en un entorno plácido, o estático, etc., las oportunidades de beneficio son mínimas. La función empresarial brilla en un entorno turbulento e incluso hostil, en el que las mejores cualidades del empresario puedan lucir.
Actualmente un entorno
denominado V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambigüity) por
algunos consultores y tratadistas y su pervivencia durante bastantes años, ha
hecho renunciar a la mayoría de analistas a la posibilidad de volver a entornos
tranquilos.
Por tanto, las técnicas cuantitativas de previsión
tienen un valor escaso ante la necesidad de adivinar acontecimientos (en este
mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo) más que la posibilidad de
extrapolar tendencias, que sería propio de un entorno dinámico-simple, como el
que teorizaba H. I. Ansoff en los años '60.
Por lo tanto, la función prospectiva de los
pronósticos cualitativos es cada vez más necesaria en un entorno V.U.C.A., pues
no puede ser sustituida por análisis estadísticos de tendencias.
Tanto la fijación previa a la entrada en un período
temporal de la estrategia empresarial, como la redacción, aprobación y el
control de desviaciones de los planes de empresa, requieren de pronósticos
cualitativos afinados y de revisiones continuas de las cifras de la
planificación y de los propios objetos planificados.
En un mundo en que una empresa, cuando planifica un
período económico anual puede tener n productos en m mercados y estas cifras
pueden ampliarse, disminuirse o anularse continuamente durante el plazo de
vigencia del plan, resultará más importante que eliminar tendencias, efectuar el pronóstico de si un
producto planificado será de conveniente lanzamiento, o no; si se acabará produciendo o no; si un mercado previsto
desaparecerá o se potenciará, si una tecnología triunfará o fracasará e incluso
si la empresa, durante el período, no habrá de cambiar absolutamente su haz de
estrategias o sí habrá de hacerlo.
Ni que decir tiene que las empresas que tienen la
potestad de creación de una tecnología disruptiva, un producto revolucionario,
etc. (es decir, las empresas que crean los cambios) se preocuparán
relativamente poco de pronósticos y, especialmente de la previsión con una base
estadística.
Las empresas que no saben -o no pueden- crear
cambios sustanciales, deben escoger entre anticiparse a los cambios que otros
crearán, o bien adaptarse a dichos cambios; y en este último caso, habrán de
definir la rapidez de adaptación que consideran necesaria para su
supervivencia.
Por tanto, la importancia de la función del
pronóstico empresarial está inversamente correlacionada con el grado de
frecuencia y con el grado de calidad de sus innovaciones. A más capacidad de innovar y de
romper el mercado o de crear nuevas reglas en él, resulta menos decisiva la
capacidad de pronóstico sobre los productos o servicios que puedan
lanzar con éxito, terceros actores en el mercado.
Por último, debemos comentar que este documento ha sufrido muchas vicisitudes informáticas, con una pérdida parcial de texto por corrupción del fichero que lo contenía. Por ello se aportan 12 páginas con una versión final y las 8 páginas restantes proceden de un borrador que guardábamos impreso, ya que por desgracia su matriz digital se perdió.
