miércoles, 28 de enero de 2015

109 * #CasoPráctico de Management:"Chaizet S.A." (factores condicionantes del entorno, estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Construí este caso práctico, basándome en una breve noticia aparecida en la revista "Especial Directivos". Un empresario frances apellidado Chaizet, se lamentaba de la escasa predisposición de sus empleados a exhibir iniciativas; comentaba, pesaroso, que solo avanzaban los temas cuando él mismo se ponía a liderarlos o se interesaba por ellos.

Vi la posibilidad de construir un caso práctico con un enunciado muy breve y con un posible comentario posterior muy largo y detallado. 

Aquí se pueden detectar dos planos: I) el que afecta a las relaciones del empresario Chaizet con sus subordinados; y II) un plano mucho más general que se deriva del tipo de relaciones empresariales, sociales y políticas que se vivía en Francia.

I) Por lo que se refiere al primero de los dos planos, resulta muy aventurado diagnosticar las causas reales de la necesidad continua que sentía Chaizet de "tirar del carro" para que la empresa avanzara. Lo único que se puede hacer es avanzar un haz de hipótesis y luego comprobarlas.

Dichas hipótesis pueden oscilar desde: A) la constatación de la inepcia absoluta de los subordinados directos de Chaizet (inepcia que en el fondo le acusaría directamente a él, como mal configurador de un equipo directivo fabricado a la medida de sus propias exigencias y aspiraciones) hasta: Z) la constatación (tras un análisis detallado) de que el estilo de dirección de Chaizet era lo más parecido al caballo de Atila, que dejaba yermo el terreno por donde pisaba -es decir, dar carta de naturaleza cierta que Chaizet tenía desmoralizados a los subordinados directos con un estilo de dirección insensible y autoritario.

En la práctica, con la información tan escasa que facilita el enunciado, difícilmente se podría hacer un diagnóstico. Sería exigible reunir mucha más información para poder dictaminar qué tipo de problema directivo tiene esta empresa. Por ello, el caso podría reconvertirse hacia la búsqueda de una tabla de informaciones a requerir, para proceder a continuación a la elaboración de un diagnóstico confiable.

II) Por lo que se refiere al segundo plano mencionado (el análisis del entorno francés) cabe recordar que en aquellos momentos se vivían en Francia los últimos años de un proteccionismo capitalista de tipo paternalista, con tics heredados de la post-guerra mundial; actuando sus sindicatos con gran presencia en las empresas y propensos a la confrontación con las patronales (a diferencia de Alemania), así como también el hecho de que Francia -según mi opinión- era un país que estaba más anclado en la forma y en la apariencia, que en el fondo y en el análisis de las realidades. Y tal vez estos defectos continúan presentes ahora.

En los años '80 tras los acuerdos políticos Reagan-Thatcher; y en los '90, tras la redacción del denominado Consenso de Washington, la progresiva globalización y el creciente dominio económico anglosajón fijando unas reglas de juego progresivamente  más liberales en economía, las cosas han cambiado bastante; pero no hasta el punto que no se detecte en Francia una profunda serie de contradicciones que van resolviéndose poco a poco con bastante sufrimiento para la población y un sempiterno estancamiento en la economía, que va perdiendo competitividad ostensiblemente. Rasgos de la "grandeur" francesa se retienen, pero chocan contra duras realidades económicas cada vez más evidentes. Francia ya no lidera Europa; a lo sumo se contenta con su posición de país grande, dependiente progresivamente de un país de modales actualmente suaves pero en el fondo perversos, como es Alemania.

La propuesta de resolución que presento, recogió la intención de analizar el contexto del macroentorno francés, que influía -según mi modo de ver- de manera clara sobre el estilo directivo y de relaciones sociales de muchas empresas francesas. Por tanto, se trata de un ejercicio de transición desde lo particular, lo específico, lo nimio, hacia las posibles explicaciones macropolíticas y macroeconómicas de las causas de esta situación particular.

Durante los años transcurridos, se ha ido produciendo una evolución en Francia, pero no tan profunda como para considerar totalmente inútil o desfasado este ejercicio explicativo de causas. De todos modos, como es usual que se diga en estos casos: "Salvo mejor y más autorizada opinión".

Concretamente de este caso práctico yo sacaría dos conclusiones "meta-técnicas":

1) No se puede diagnosticar nada con tan pocos datos: lo honesto es obtener mucha más información, relacionarla, y luego empezar a formar opinión; no antes. Por tanto, el planteo de este caso práctico sería un ejemplo precisamente de lo que NO debe hacerse en la realidad.

2) La segunda conclusión es que el análisis y el diagnóstico de los problemas generales de la empresa, difícilmente son actividades intelectuales que se puedan disociar de los condicionamientos que aporta el entorno. La empresa nunca es una "caja negra" impermeable al exterior. El entorno condiciona mucho más a las empresas de lo que los consultores reduccionistas creen. Y en el futuro este fenómeno se agudizará, pues las empresas son cada vez más unos "sistemas abiertos".

El enunciado puede consultarse a partir del siguiente enlace:

109. a.    https://goo.gl/Z0AVmO

La propuesta de resolución (cuyo valor y límites ya hemos explicado más arriba) puede consultarse clicando aquí:




108 * #CasoPráctico de Management: "Muebles Metálicos S.A." (estilos de dirección) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Mi primer contacto con la docencia, antes de mi entrada en la Universidad, se dió en la Escuela de Mandos Intermedios de Barcelona (E.M.I.). Me incorporé para dar clases en el curso 1976-77 después de superar mis cursos de doctorado. En 1977-78 dejé E.M.I., pues acepté ser profesor Encargado de Curso en la Cátedra de Política Económica de la Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Barcelona.

E.M.I. para mí fue una buena escuela docente, pues tuve que dar clases de materias muy diversas a un público mayoritariamente profesional y experimentado: Matemáticas Financieras, Derecho Mercantil, Economía... y Control de Gestión, que fue la asignatura que motivó mi entrada.

Presidía la Escuela un respetado técnico de larga trayectoria, el Sr. Ildefons Valls Torné; y la dirigía un gerente muy dedicado, Josep Bové Bertrán, que trabajó en la Fundación EMI nada menos que 36 años.

El cuadro de profesores de la asignatura "Control de Gestión" al que me incorporé, estaba formado por profesionales muy competentes, como eran: el posteriormente malogrado consultor y auditor Miguel Calpe, que dirigía el equipo; y otros profesionales que luego han llegado muy lejos en el mundo de la auditoría de cuentas, como Albert Folía y Antoni Gómez; y también en el mundo de la dirección de organizaciones, como el economista Juan de Dios González Serrano-Piqueras.

El caso práctico que se presenta en esta entrada no es de mi autoría, sino de algún profesor de E.M.I. No es un caso largo.

La solución que aporto en esta entrada, sí que es de mi responsabilidad. 

Muebles Metálicos S.A. no deja de ser un "cuento moral". Pertenece al subconjunto de situaciones explicadas de Management, que basan su "idea-fuerza" en el mayúsculo contraste entre el estilo "real" de dirección que exhibe un directivo de empresa y el estilo de dirección que él mismo cree que le adorna: para resumir, un dechado de virtudes.

Ni que decir tiene que este tipo de casos prácticos, aparte de facilitar informativamente algunos rasgos que permiten diagnosticar una situación directiva empresarial, insisten en la necesidad de aplicación de un viejo aforismo como es: "conócete a tí mismo". El ABC del director empieza por saber captar: a) como le ven los demás; y b) como funciona su cerebro y sus emociones en la realidad.

Puede consultarse la documentación de dicho caso, clicando los siguientes enlaces:

Enunciado del Caso Muebles Metálicos S.A.:


108. a.    https://goo.gl/wjYnvv

Propuesta de solución del caso Muebles Metálicos S.A.:

108. b.    https://goo.gl/7osq5T


domingo, 25 de enero de 2015

107 * #CasoPráctico de Management "Mr. Given". Enunciado y soluciones. #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

CASO PRÁCTICO DE MANAGEMENT "MR. GIVEN". ENUNCIADO Y SOLUCIONES

William B. Given Jr. escribió una breve obra sobre Management que actualmente se considera un pequeño clásico. Fue traducida y editada en español por Herrero Hermanos Sucesores de México, en 1960, con el título "La Administración de la base hacia arriba". La edición original en inglés se tituló "Bottom-Up Management: People Working Togheter" y la editó en 1949 Harper & Brothers de Nueva York.(1)

W. B. Given Jr., por aquél entonces, era Presidente de la American Brake Shoes Company (una gran empresa industrial norteamericana). Fue un decidido partidario de motivar a los empleados transmitiendo el liderazgo y las convicciones directivas por medio del ejemplo, más que por medio del discurso retórico. Criticado -a la par que elogiado- por P. F. Drucker en "The Practice of Management", parece haber sido un autor relevante en el entonces naciente campo de observación sobre el management; se le encuadra como representante de una determinada escuela empírica, asociada a la observación de los rasgos de la conducta real de los directivos y también como miembro de la escuela directiva soft, opuesta a la escuela clásica, que lideraron desde diferentes enfoques: Elton Mayo, Abraham Manslow, Douglas McGregor, Rensis Likert y Frederich Herzberg.

Acaba de rememorarlo en la revista "Fortune"(2) Rick Wartzman, Director ejecutivo del Drucker Institute en la Claremont Graduate University: Great managers have always known the trouble with dictating to employees. Successfully motivating employees “involves teaching rather than telling,” William B. Given Jr., the president of American Brake Shoe Co., wrote in his 1949 classic Bottom-Up Management”.

Given Jr. era un decidido partidario de otorgar a los directivos jóvenes "libertad para fallar" como el método más efectivo para completar su formación. Y expresaba una convicción no excesivamente compartida en la realidad, ni entonces ni ahora: "En una dirección desde la base hacia arriba, el jefe debe concebir su trabajo como la aptitud para ayudar al empleado que se encuentra inmediatamente debajo de él, a realizar su mejor labor". Así pues, aquí tenemos un precedente intelectual de "la pirámide invertida" de Jan Carlzon en la aerolínea sueca S.A.S.

Analizando la obra con ojos actuales, puede verse entre bambalinas una estructura contradictoria en varios de sus postulados. Concretamente en el apéndice A, Given Jr. aportó 86 normas de Administración de Empresas de las que en seguida pensé que podían ser objeto de un caso práctico de Management para analizarlas, observar sus contradicciones, inexactitudes y aciertos, y relacionarlas con los postulados de algunas escuelas del Management.

El caso práctico (que denominamos "Mr.Given" en honor al autor del texto a criticar) recoge las 86 "normas" de William B. Given Jr. (que más bien son reflexiones o afirmaciones normativas) y se establece una batería de preguntas, para inducir a los diferentes grupos de alumnos a una discusión colectiva y una sana visión crítica estructurada, que supere al típico comentario general de texto y que facilite la productividad de las reuniones para la resolución de casos complejos.

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En esta entrada 107. se aportan tres documentos:

El enunciado mencionado, que recoge las 86 afirmaciones de William B. Given Jr., y nuestras preguntas. 

107. a.   https://goo.gl/oJSxMB

En los dos links siguientes, pueden hallarse las respuestas de dos excelentes grupos de alumnos que trabajaron este caso, en el seno del curso de Postgrado "Economía y Dirección de Empresas para Profesionales" que tuve la oportunidad de co-dirigir en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell (Universidad Autónoma de Barcelona):

Un primer trabajo con las respuestas aportadas por el grupo de alumnas formado por Rita Grau, Carme Pascual, Leticia Fernández y Susana Pueyo.

107. b.    https://goo.gl/KAG7hY

Un segundo trabajo con las respuestas aportadas por el grupo de alumnos integrado por: Rafael Arqué, Susana Casas, Manuel Jiménez, Ramón Folguera y Julio González.

107. c.    https://goo.gl/1Oj2Nk

Ambos trabajos, con contenido y estilos distintos, fueron realmente buenos.

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(1) Para ubicar la producción americana de obras en economía, management y recursos humanos en 1949, puede consultarse: http://www.unz.org/Pub/SaturdayRev-1950jan28-00034?View=PDF

(2) http://fortune.com/2015/01/21/elon-musk-micromanagement-control/

jueves, 22 de enero de 2015

106. Economía y Dirección de Empresas. Anexo A. "El pronóstico y la previsión, bases de la planificación". U.A.B.

EL PRONÓSTICO Y LA PREVISIÓN, BASES PARA LA PLANIFICACIÓN

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En esta entrada 106. (y en las entradas 102., 103., 104. y 105.) se facilitan diversos capítulos (agrupados por temas generales) de los apuntes publicados en U.A.B. para materias de Economía de la Empresa, impartidas en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell.
Esta entrada, por excepción, tiene una bibliografía propia que aparece al final del documento.
Aquí se publica el Anexo A, que no tuvo formato de transparencias, sino de pequeño ensayo: "Pronóstico y previsión, bases de la planificación".
Como en los demás documentos de las demás entradas 102. a 105., para facilitar la identificación de cada una, he situado como página inicial el índice y en la segunda página consta la reproducción de la portada.
Aclaraciones finales:
El anexo B. de esta obra ("Esquemas básicos de Economía y Dirección de Empresas") denominado "Cuadros-guía para iniciar un proceso de planificación", no tiene una entrada independiente. Se ha optado por publicar el link que facilita la consulta de dicho anexo B. como addenda a la entrada 010. de este blog, pues se trata de una versión previa de parte del documento que se aportó en la mencionada entrada. 
El anexo C. de esta obra ("Esquemas básicos de Economía y Dirección de Empresas") denominado "Un catálogo de problemas y oportunidades sobre los que deben tomarse decisiones en las empresas", no tiene una entrada independiente. Se ha optado por publicar el link que facilita la consulta de dicho anexo C. como addenda a la entrada 004. de este blog, pues se trata de una versión previa del documento que allí se publicó.
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Puede consultarse el documento objeto de esta entrada 106., mediante el siguiente enlace:

105 * Economía y Dirección de Empresas. Parte B.3. "Control empresarial". U.A.B.

ESQUEMAS BÁSICOS DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. PARTE B.3.: CONTROL EMPRESARIAL

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En esta entrada 105. (y en las entradas 102., 103., 104. y 106.) se facilitan diversos capítulos (agrupados por temas generales) de los apuntes publicados en U.A.B. para materias de Economía de la Empresa, impartidas en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell.

La estructura del formato es el de réplicas de transparencias para poder seguir las clases, pero al tener un cierto detalle, permiten mantener una cierta utilidad en una lectura independiente.

Los capítulos presentados en esta entrada son 9, 10, 11 y 12. Se detallan a continuación. Son los relativos a la parte específica del Management dedicada al control empresarial.

9. Teoría General de Sistemas y modelos de información y control.

10. El control directivo: fundamentos, principios y tipos.

11. El Cuadro de Mando y otros instrumentos conceptuales de Control.

12. Control externo y control interno.


Para facilitar la identificación de cada entrada, he situado como página inicial el índice, y en segunda página la reproducción de la portada.

Se ha mantenido el paginado de la edición original. Ahora la presentación no es a doble cara, por lo que hay varias hojas intermedias en blanco.

Al final aparece la bibliografía de todos los temas de la obra, no solo de los que se presentan en esta entrada.

Puede consultarse mediante el siguiente enlace:

105. a.    https://bit.ly/2IUOHG5



104. Economía y Dirección de Empresas. Parte B.2. "Análisis, diagnóstico y estrategia empresarial". U.A.B.

ESQUEMAS BÁSICOS DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. PARTE B.2.: ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y ESTRATEGIA

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En esta entrada 104. (y en las entradas 102., 103., 105. y 106.) se facilitan diversos capítulos (agrupados por temas generales) de los apuntes publicados en U.A.B. para materias de Economía de la Empresa, impartidas en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell.

La estructura del formato es el de réplicas de transparencias para poder seguir las clases, pero al tener un cierto detalle, permiten mantener una cierta utilidad en una lectura independiente.

Los capítulos presentados en esta entrada son 4. y 5. Se detallan a continuación. Son los relativos a la parte específica del Management dedicada a la estrategia.

4. Análisis y diagnóstico empresarial.

5. Análisis competitivo y estrategia empresarial.


Para facilitar la identificación de cada entrada, he situado como página inicial el índice, y en segunda página la reproducción de la portada.

Se ha mantenido el paginado de la edición original. Ahora la presentación no es a doble cara, por lo que hay varias hojas intermedias en blanco.

Al final aparece la bibliografía de todos los temas de la obra, no solo de los que se presentan en esta entrada.

Puede consultarse mediante el siguiente enlace:


https://db.tt/WpBF9lDw

103 * Economía y Dirección de Empresas. Parte B.1. "Management". U.A.B.

ESQUEMAS BÁSICOS DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. PARTE B.1.: MANAGEMENT

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En esta entrada 103. (y en la anterior -102.- y las siguientes, hasta la 106.) se facilitan diversos capítulos (agrupados por temas generales) de los apuntes publicados en U.A.B. para materias de Economía de la Empresa, impartidas en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell.

La estructura del formato es el de réplicas de transparencias para poder seguir las clases, pero al tener un cierto detalle, permiten mantener una cierta utilidad en una lectura independiente.

Los capítulos presentados en esta entrada son 3., 6., 7. y 8. Se detallan a continuación. Son los relativos a la parte general del Management; en entradas siguientes se publican los relativos a estrategia empresarial y al control:

3. El Management y el proceso directivo empresarial.

[....]

6. Objetivos empresariales.

7. Estructura y organización empresarial.

8. Análisis de problemas y análisis de decisiones. Modelos

Para facilitar la identificación de cada entrada, he situado como página inicial el índice, y en segunda página la reproducción de la portada.

Se ha mantenido el paginado de la edición original. Ahora la presentación no es a doble cara, por lo que hay varias hojas intermedias en blanco.

Al final aparece la bibliografía de todos los temas de la obra, no solo de los que se presentan en esta entrada.

Puede consultarse mediante el siguiente enlace:



102. Economía y Dirección de Empresas. Parte A: "Elementos de Economía de la Empresa". U.A.B.

ESQUEMAS BÁSICOS DE ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. PARTE A: ELEMENTOS DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En esta entrada 102 y siguientes (hasta la 106) se facilitan diversos capítulos (agrupados por temas generales) de los apuntes publicados en U.A.B. para materias de Economía de la Empresa. impartidas en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell.

La estructura del formato es el de réplicas de transparencias para poder seguir las clases; pero al tener un cierto detalle, permiten mantener una cierta utilidad en una lectura independiente.

Para facilitar la identificación de cada entrada, he situado como página inicial el índice y en la segunda página la reproducción de la portada.

Se ha mantenido el paginado de la edición original. Ahora la presentación no es a doble cara, por lo que hay varias hojas intermedias en blanco.

Los capítulos presentados aquí, son:

1. La Empresa y la Economía de la Empresa.

2. Creación y localización de empresas.

Al final aparece la bibliografía de todos los temas de la obra, no solo de los que se presentan en esta entrada.

Puede consultarse mediante el siguiente enlace:



sábado, 17 de enero de 2015

101. Índice y taxonomía de las 100 primeras entradas a este blog

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse dicho índice, a partir del siguiente enlace:




He añadido (9-2-15) una clasificación de estos posts por áreas temáticas, que se encontrará en el siguiente enlace:


101. b.  https://db.tt/OdZqnTPX


En 27-2-15 he introducido un índice de las publicaciones escritas expresamente para este blog y que, por tanto, no proceden de publicaciones previas. Puede consultarse aquí:


101. c.  https://db.tt/BnDzsUI6




jueves, 15 de enero de 2015

100 * #CasoPráctico "Casos de Análisis de Estados Contables: Parte 4. Casos prácticos de análisis contable con vocación global". U.B. 2003. #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


Esta entrada 100. y las tres anteriores corresponden a la continuación de la recopilación de "Casos prácticos de Contabilidad Financiera y Análisis de Estados Contables" que reuní en 2003 como una aportación a los méritos para presentarme a una oposición celebrada en la U.B.

La primera parte de la mencionada recopilación (Casos prácticos de Contabilidad Financiera) se ha publicado en la entrada 093. del presente blog.

Como digo, he dividido el conjunto de casos prácticos de Análisis de Estados Contables en cuatro partes; cada una de ellas, objeto respectivo de las entradas 097., 098.099., y 100.

Parte 1: Análisis patrimonial.

Parte 2: Análisis de la eficiencia empresarial.

Parte 3: Análisis de la rentabilidad empresarial.

Parte 4: Análisis contable: casos con vocación global.

Los casos prácticos presentes en esta entrada, son los siguientes (he consignado entre paréntesis los campos que intenta ilustrar cada uno):

1) DESKOMP (E.O.A.F., reparto de resultados, descomposición de las causas de variación de la Rentabilidad Financiera, formación y distribución del Valor Añadido Bruto, cumplimiento de objetivos de eficiencia, etc.).

2) EXPLOSA (Valor Añadido Bruto, Neto, costes internos, costes externos, Cash Flow Operativo, BAIT, costes financieros,  Beneficio antes de impuestos, BDIT, Dividendos, Reservas, ROI bruta, ROI neta, RF, desglose de ROI entre margen y rotación, desglose de ROE entre margen, rotación y rel. endeudamiento, etc.).

3) ENCOSA (Determinación de NFM, Necesidades en Fondo de Maniobra, determinación de los recursos propios necesarios, cálculo de la cifra de ventas de equilibrio para lograr determinados niveles de dividendo y reservas, cálculo y desglose factorial de la rentabilidad financiera).

4) GOLD COAST MARINE SUPPLY COMPANY. Este caso práctico formaba parte del material docente práctico en el "Curs d'Anàlisi Econòmica i Financera" de la Escola de Formació de la Caixa de Pensions, curso del que, como sustituto del titular, debí encargarme en la edición 1986-87. Obviamente el origen del enunciado de dicho caso práctico debe buscarse en algún manual norteamericano al uso, que no he podido hallar. A efectos docentes desarrollé la solución que aparece en esta publicación. 

Como nota de humor, podemos constatar que la realidad copia a la teoría (a veces...) Seguramente los propietarios de la empresa que tiene esta página de Facebook: 


tomaron libremente el nombre de su empresa del caso práctico (seguramente publicado a principios de los años '60) para denominarla.

El caso Gold Coast era de "resolución abierta", y lo solucioné a base de:

a) Comparar vertical y horizontalmente los balances históricos.

b) Comparar vertical y horizontalmente las cuentas de resultados históricas.

c) Calcular año por año diversos ratios de liquidez, eficacia a corto plazo, márgenes, rentabilidad y solvencia, estableciendo conclusiones sobre su evolución, facilitando la posibilidad de comparar las tendencias en horizontal.

5) MOTODOWN. Este caso, como los numerados arriba 1) 2) y 3), es de elaboración propia. Buscando un mayor detalle que en el caso anterior 4) y estableciendo una parrilla cerrada de preguntas, con él intenté resumir los principales tópicos del análisis económico-financiero, entrando brevemente en el campo del control de gestión.

Como novedades diferenciales aparecían: a) el cálculo del Punto Muerto; b) el manejo de la política de precios (elasticidad de la demanda con relación al precio); c) el análisis de desviaciones técnicas y económicas; d) la evolución de las productividades parciales; e) el cálculo de Valor Añadido total y por trabajador ocupado; f) el análisis de las desviaciones en cantidades y precios en el ámbito de los recursos financieros; y g) el análisis de los concursos de adjudicación de proyectos ganados con respecto a los ofertados. 

Éste último campo se adentra claramente en el control de gestión, pues todos y cada uno de los análisis anteriores podían ser realizados por un analista externo. Más para realizar este último análisis no había más remedio que efectuar el trabajo "desde dentro" pues estos datos son considerados confidenciales por la dirección de una empresa que se dedica a acudir a concursos e intentar ganarlos.

Los dos últimos casos son los que tuvieron una más decidida vocación global, dado que intentaban tocar en la práctica la mayor parte de los aspectos que aborda el análisis económico-financiero.

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Debe indicarse, como ya se manifestó en la entrada 093. y en las 097., 098. y 099., que estos conjuntos de casos prácticos fueron construyéndose en varios años previos y se optó por publicarlos en 2003 tal cual quedaron cuando vieron la luz, debido a las evidentes dificultades con que Mr. Bill Gates nos ha obsequiado a los sufridos usuarios (a veces a la fuerza) de los productos Microsoft (1).

Para evitar la apertura y cierre de ficheros con versiones más modernas de Word y los enojosos y consiguientes desformateos, luego imposibles de arreglar, cuando se reunieron en 2003 los casos prácticos para su presentación, se optó por no intentar la actualización de los tipos de I.V.A. ni del cambio de la moneda de expresión, sustituyendo las pesetas por euros. 

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Dado que estamos en el campo del análisis empresarial, deseamos dejar negro sobre blanco dos ideas-fuerza que parece se están decantando de cara al futuro:

1) El análisis económico-financiero tiene el más alto sentido si sirve para sacar conclusiones y para proyectar esbozos de estados financieros futuros cuyo análisis arrojará luz sobre la calidad de las políticas que se pretenden aplicar; esta tendencia se ha puesto claramente de manifiesto en los últimos años. Cada vez más se habla de "Análisis y Proyección de Estados Financieros" que simplemente de "Análisis de Estados Financieros".

2) Otra tendencia creciente es que el análisis económico-financiero es necesario, pero, por sí mismo, cada vez es "menos suficiente". Resulta imprescindible abordar adicionalmente los siguientes aspectos analíticos: análisis diagnósticos y pronósticos de las tecnologías, mercados y productos (los tres ámbitos deben estar en el enfoque central o al menos relacionados con la tecnología, los mercados y los productos de la empresa analizada); la calidad de las opciones estratégicas escogidas en el pasado por dicha empresa -en general hay que efectuar un juicio objetivo de la calidad de su dirección- para finalizar el calibrado del futuro de la empresa, partiendo de su desenvolvimiento pasado. 

Este análisis se denomina "top-down". (de arriba a abajo). El análisis "top" es el referido a dirección, estrategias, tecnologías, mercados y productos. Y el análisis "down" es el referido a la parte contable y financiera. 

He visto que algunos autores denominan este análisis completo a la inversa: análisis "bottom-up" (del fondo a la cúspide). Denomínese de una ú otra manera, insistimos: está muy claro que actualmente el análisis económico-financiero es necesario, pero ni mucho menos resulta suficiente para tener una perspectiva del pasado y de la evolución futura de una empresa.

Aprovechamos para presentar y resaltar la potencia descriptiva del modelo de análisis cualitativo C.A.M.E.L., modelo que recoge la pueril tendencia de los autores norteamericanos a resumir nemotécnicamente en unas siglas un conjunto de ideas, al estilo del modelo A.I.D.A. [Atención, Interés, Deseo, Acción] en el campo de la publicidad. C.A.M.E.L. es el acrónimo formado por las iniciales de las palabras Capital, Assets, Management, Earnings, Liquidity.

C.A.M.E.L. recoge de forma muy descriptiva los campos que deben ser analizados, si se quiere obtener una cabal y equilibrada opinión del estado y las perspectivas de una empresa. El conjunto formado por el primero, segundo, cuarto y quinto de los campos aludidos, afecta a la parte down o bottom del análisis. La parte top o up, está representada por el tercer campo (el Management) La calidad directiva condiciona tecnologías, estrategias, mercados, productos, habilidades desarrolladas, etc.

Analicemos someramente cada uno de los cinco conceptos:

C = Capital. Análisis patrimonial y de la estructura financiera, para juzgar el grado de fortaleza y la calidad de la solvencia y el equilibrio financiero de la empresa, buscando saber qué garantías ofrece la empresa a sus acreedores y también residualmente a sus accionistas.

A = Assets. La calidad de sus activos. Grado de vejez, de su idoneidad (es una mala señal detectar activos extrafuncionales y antifuncionales) de volumen equilibrado, de proporción afortunada compra/alquiler, de vida útil media restante, etc.

M = Management. Calidad de la dirección, en todos los ámbitos de la toma de decisiones: estrategia, sistemas de información, organización, staffing, el propio sistema de decisión; coordinación, control, dotación de flexibilidad empresarial, asunción positiva del cambio y la innovación; y estilos de negociación). En resumen: se debe analizar cómo enfoca la dirección las habilidades soft -las 3 últimas- y las habilidades hard -las 7 primeras- necesarias para dirigir con éxito.

E = Earnings. Se trata de dilucidar qué capacidad de generación de beneficios -y de mantenimiento persistente y crecimiento de éstos en el futuro- tiene la empresa. Hay empresas que parecen "tientesolos" y aguantan embates durísimos generados por crisis destructivas; Otras empresas, en cambio, desaparecen a la primera de cambio cuando abordan entornos hostiles. Es obvio que aquí hay secretos directivos difícilmente detectables; pero también debe observarse si los beneficios en series anuales largas, se sustentan en ventajas competitivas que puedan aguantar el paso del tiempo, o no. Como las ventajas competitivas cada vez menos se sostienen durante largo tiempo, hay que observar qué capacidad de encaje y de lectura positiva de los cambios tiene la empresa estudiada.

L: Liquidity. De todos es sabido que una empresa puede aguantar largos años con pérdidas moderadas, pero no resiste un solo día una situación de iliquidez imposible de revertir. Por tanto, resulta estratégica la capacidad de la empresa para la preservación y la generación de liquidez. Las recetas que siguen parecen suministradas por "la abuela", es sentido común aplicado. Pero después de haberlas leído, aparece en primer plano el problema asociado a "cómo" aplicarlas y con qué orden. 

Como decía Eberhard Witte, cuando se acerca una adversidad empresarial, para mantener una liquidez correcta sin que ésta se desmorone, hundiendo así a la empresa, hay que saber: A) anticipar cobros; B) ampliar cobros; y C) generar cobros nuevos. Y también: D) demorar pagos; E) reducir pagos; y F) suprimir pagos. Son seis estrategias que todo director general y cualquier director financiero que se precie, deben saber combinar cuando vienen tormentas financieras. 

En todo caso, es vital conseguir la preservación -y si es posible, el aumento- de la "financial mobility" de Gordon Donaldson; es decir, la "flexibilidad financiera" potente concepto cualitativo que permite -si la empresa la posee- inventar recursos financieros donde parecía que no los habría ni que pudieran salir a la luz. 

Entonces se comprende la importancia que tiene el hecho de que el director financiero de una empresa proceda del sector bancario o de empresas consultoras expertas en finanzas corporativas. No solo es necesario conocer a profesionales que puedan ayudar. También hace falta conocer profundamente las posibles soluciones a los problemas financieros.

Una vez sabido el "qué" (los 5 campos a analizar, CAMEL), el foco de interés habrá de centrarse en el "cómo" (las técnicas con las que se tratan analíticamente los datos, para poder llegar a conclusiones analíticas y predictivas en los cinco campos referidos). Pero esa es ya otra historia.
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Puede consultarse este documento con los enunciados de los mencionados cinco casos prácticos "de vocación global" y sus correspondientes soluciones, clicando el siguiente enlace: 

100.   https://tinyurl.com/y9m4wobl




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(1) Siempre he pensado -y he dicho varias veces en clase- que Microsoft ha tenido un éxito y crecimiento totalmente inmerecidos, si nos atenemos a la calidad real de sus productos y el grado de satisfacción de sus sufridos clientes.