Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
El enunciado de este caso práctico puede verse clicando el siguiente enlace:
Y su correspondiente solución, oprimiendo aquí:
Del
enunciado del caso podemos colegir que la parte numérica de evaluación del
proyecto es algo complicada, pero no demasiado. Se trata de la aplicación del
modelo del Valor Actual Neto del proyecto, considerándolo como un proyecto
integrado, no como un proyecto agregado.
COMENTARIO ADICIONAL
En el título de la entrada se alude a una "evaluación compleja de proyectos de inversión", ya que en este caso práctico se complica la situación decisoria a causa de algunos detalles:
Por ejemplo:
a) La existencia de inversiones (ya en funcionamiento) complementarias con el presente proyecto;
b) otra inversión, también realizada, que puede calificarse como "coste enterrado" (sunk cost);
c) el hecho de que también pueda contarse con determinada inversión que puede generar costes de oportunidad, según la decisión que se tome.
Por otra parte las inversiones hechas que quedan en tierra de nadie, tanto si generan costes de oportunidad como si no lo hacen, gozan de una aplicación alternativa: su venta, buscando la liquidez. Si se venden es evidente que ya no pueden apoyar al nuevo proyecto (caso de que éste llegue a aprobarse).
Por otra parte, en el enunciado de este caso práctico se insinúa una realidad obvia: la complejidad organizativa del proceso de evaluación de proyectos de inversión.
Si las reglas de juego no están muy claras (y a veces, aunque sean diáfanas) en caso de que el equipo directivo principal no esté muy pendiente de la cuestión, se pueden generar verdaderas confrontaciones entre departamentos, que van a ver con ojos distintos -y hasta contrapuestos- al proyecto, que es un medio importante para conseguir o bien obstaculizar sus respectivos fines. Y en el aspecto técnico, pugnan por aplicar su propia metodología y ejercer el uso de sus propias previsiones e hipótesis.
Por tanto, cabe comprender que muchas veces lo importante en la evaluación de un proyecto de inversión no está pasando en su sala de máquinas (las técnicas de evaluación) sino en el entramado social y organizativo exterior.
La aplicación de modelos de evaluación sofisticados puede ocultar una gran verdad que los profesores deberíamos siempre recordar a los alumnos: la evaluación de proyectos en las darwinianas organizaciones empresariales, resulta un proceso de imposición de poderes a la caza, captura y apropiación de recursos escasos: El poder como categoría sociológica in abstracto se aplica de muchas formas. Siguiendo una especie de cronograma:
a) Poder para la proposición de proyectos. Hay quien tiene derecho de propuesta... y quien no lo tiene.
b) Poder para lograr que no se descarte el proyecto en alguna tonta fase intermedia de su consideración... o en el sprint final. Partimos de la base de que hay un presupuesto limitado de inversiones, que deben disputarse varios proyectos actualmente en estudio.
c) Poder para determinar, mediante varios métodos, el grado de interés o conveniencia del proyecto (en sentido absoluto o en sentido comparado); y poder para argumentar las razones del uso de unos criterios evaluatorios por encima de otros.
d) Si al final se aprueba el proyecto, poder para usar coordinadamente determinadas inversiones complementarias existentes (que tal vez han quedado en manos de otros responsables diferentes al departamento que propuso el proyecto; e incluso fuera del alcance del comité que lo habría de aprobar o rechazar).
e) Poder para aprobar definitivamente el proyecto.
f) Poder para ponerlo en marcha sin interferencias de terceros; y en concreto la capacidad para fijar un calendario de actuaciones técnicas, comerciales, económicas y financieras a instrumentar, para el logro de los fines asociados. Y por último,
g) Poder para efectuar la auditoría del proyecto durante su vigencia (es un poder técnico, pero muy importante).
h) Poder para discontinuarlo de forma efectiva durante su vida útil.
i) Poder para decidir cómo y cuando darle el último adiós.
Todos estos poderes afectan a las expectativas de muchos departamentos dentro de la empresa. La evaluación y la puesta en práctica de un gran proyecto de inversión, generan sendas ristras de ganadores y perdedores.
Por tanto, el proceso de evaluación de proyectos de inversión no es un mero juego matemático en el que se maneja información "que si no se tiene se inventa"; es la maquinaria empresarial principal que determina prioridades y cambios de orientación estratégica; orilla determinados departamentos y encumbra a otros.
Por tanto, debe quedar claro que el dominio
de las técnicas de evaluación de proyectos es absolutamente necesario, si; pero
ni mucho menos resulta suficiente para manejarse en el engranaje real empresarial.
