Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
LA OBRA
Esta obra, en su versión castellana, tiene 982 pág. Aquí no es el caso, pero hay una regla no escrita que dice que cualquier manual universitario en cuyo título aparezca la palabra "Fundamentos..." tenderá a acercarse a las 1.000 páginas.
La primera edición de su original en inglés, vio la luz en 1958 (911 pg.). La segunda edición, traducida luego al español, en 1967: Hunt, P., Williams, C. M., y Donaldson, G.: Basic Business Finance. Text and Cases. Richard Irwin. Homewood. Illinois. U.S.A.
Esta obra, en su versión castellana, tiene 982 pág. Aquí no es el caso, pero hay una regla no escrita que dice que cualquier manual universitario en cuyo título aparezca la palabra "Fundamentos..." tenderá a acercarse a las 1.000 páginas.
La primera edición de su original en inglés, vio la luz en 1958 (911 pg.). La segunda edición, traducida luego al español, en 1967: Hunt, P., Williams, C. M., y Donaldson, G.: Basic Business Finance. Text and Cases. Richard Irwin. Homewood. Illinois. U.S.A.
LOS AUTORES
La obra es un clásico de los manuales de finanzas norteamericanos. Los tres autores eran importantes por separado, pues más todavía juntos.
El texto de finanzas de Hunt, Williams & Donaldson, fue usado durante varios años en más de 300 Universidades norteamericanas.
Pearson Hunt, en aquélla época el más importante de los tres, murió en 2002 a los 93 años. Fue profesor de la Harvard Business School desde 1940 hasta que se retiró en 1975, para inmediatamente continuar prestando sus servicios en la Massachussets University, en el Campus de Boston.
En ocasión de su obituario, la Harvard University Gazette (On Campus) le presentó como una autoridad mundial en "Corporate Finance", como puede comprobarse aquí:
234. a. http://goo.gl/23iJXw
Fuente: https://news.harvard.edu/gazette/story/2002/07/pearson-hunt-authority-on-corporate-finance-dies/
Obviamente en un trabajo de resúmenes y citas, podrían haberse llenado más de 100 páginas.
No será el caso que nos ocupa aquí. Las citas que tomamos
en su día de esta obra eran muy escasas, pero nos parecieron importantes por la rara combinación de originalidad, apego al terreno y demostración de experiencia profesional.
Por su brevedad no las situaremos como fichero adjunto de esta entrada, sino directamente a continuación, con un comentario posterior.
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Por su brevedad no las situaremos como fichero adjunto de esta entrada, sino directamente a continuación, con un comentario posterior.
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LAS CINCO CITAS
1) El aforismo médico "cúrate a ti mismo",
puede dirigirse con propiedad a los directivos financieros [de la empresa], que
han exigido a otros directivos la consideración de la rotación de las
inversiones, sin explorar ellos mismos todas las oportunidades para elevar al
máximo la rentabilidad del activo líquido.
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2) Existe una asimetría en la importancia de un 1% del
interés cobrado al cliente por el banco, que justifica la dureza en las
condiciones de negociación en los tipos de interés bancarios:
3) Si el banco pierde un 1% (por ejemplo, del 13% al 12%
anual), el beneficio se reduce mucho más [por el efecto de apalancamiento
operativo de los costes fijos sobre el margen financiero].
4) Si es el prestatario el que pierde el 1% [por ejemplo,
el interés pasa del 13% al 14%] éste tiene aún una reducción fiscal que le
suaviza el problema del alza de los costes.
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5) La disponibilidad del crédito y la libertad de las
restricciones onerosas, son por lo común, mucho más vitales que la diferencia
entre el coste que resultaría de concentrar su poder de negociación sobre el
tipo de interés, [y el coste que resultaría no concentrándolo].
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COMENTARIOS SOBRE LAS CINCO CITAS
Para mí las cinco que hemos rescatado, son afirmaciones llenas de sentido común.
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Para mí las cinco que hemos rescatado, son afirmaciones llenas de sentido común.
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La primera frase citada, incide sobre los departamentos de la empresa
con respecto a los que el director financiero tiene más control o más
influencia. Los autores invocan al director financiero para que, si desea
mantener su autoridad moral, debe saber actuar con la misma rapidez y exigencia
sobre la interpretación y crítica de los resultados de los departamentos no
financieros que sobre los relativos al departamento financiero. Es un problema
de empatía profesional que separa a los directivos financieros sectarios, de los
equilibrados y sensatos.
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La 2ª, la 3ª y la 4ª frase citadas, recogen un posicionamiento que
no he visto en ningún otro autor. Corresponde a las diferencias en la capacidad
negociadora entre el banco y la empresa, a la hora de negociar la evolución de
un tipo de interés, el que ha de cobrar el banco y el que ha de pagar la
empresa.
Es evidente que a igual capacidad negociadora, el banco
presentará una situación de claro dominio, pues la modificación de la variable-precio
(tipo de interés) provoca una repercusión en el resultado, que es mucho más que
proporcional en el banco que en la empresa.
Dicha diferencia condiciona directamente la agresividad
de los comportamientos respectivos. Recordemos a Michael Porter: la agresividad
negociadora de un sujeto es directamente proporcional a las pérdidas que sufre dicho sujeto si ha de abandonar
el juego.
Así pues, en un contexto de normal restricción financiera, es más probable que la empresa ceda más bazas que el banco, pues éste tiene mucho más que perder con una reducción aceptada del tipo de interés. De ahí la importancia del cross marketing (colocar a los clientes otros productos adicionales, para, con sus nuevos márgenes, compensar al Banco por la pérdida de margen en el tipo de interés).
Por otra parte, actualmente tal vez el Banco no sea tan agresivo cuando el cliente exija una reducción en el tipo de interés. Si la reducción exigida viene causada por un movimiento del mercado de préstamos, tal vez también el banco se financiará más barato en el mercado de depósitos. Pero si la reducción mencionada viene causada por un poder negociador superior de su cliente, el Banco sí tiene un problema.
De ahí extraemos la lección que sigue: "los cambios en el entorno pueden cambiar la posición relativa de los negociadores o contendientes". La capacidad de análisis discriminada según las variaciones en el entorno, es básica.
También a partir de este planteamiento, se puede generalizar alguna idea muy útil, para cualquier transacción comercial entre empresas o entre empresas y particulares; y no solamente entre un banco y una empresa,
¿Qué tal usar la política de precios (con reducciones o descuentos) como arma de marketing? Lo primero que hay que decir, es que hay que estudiar muy bien qué puede suceder tras la reducción del precio. Tal vez una baja de ése en un 10%, puede provocar la disminución del beneficio de la transacción -por ejemplo- en un 40%, por el efecto de apalancamiento de los costes fijos ya mencionado. Si el margen baja y el coste fijo se mantiene, la empresa quedará atrapada en la tijera de la intersección de menores ingresos e iguales costes.
Por tanto, reducir precios como arma de marketing solamente puede realizarse cuando se esté seguro de que se combina una serie de factores: 1) no se iniciará una guerra de precios; 2) el margen comercial es elevado y permite una reducción, sin grave contratiempo para el beneficio; 3) Los costes fijos son relativamente bajos y no presenta un problema grave el efecto-palanca; 4) Puede convencerse al cliente de que es una operación temporal, de tal manera que un aumento en la cantidad vendida compense total o parcialmente la reducción de precio y por tanto, de los ingresos y cobros subsiguientes; y 5) La empresa está segura de que no hay arma mejor de marketing -con iguales resultados e inferiores costes, por ejemplo- que el acto de reducción del precio.
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Así pues, en un contexto de normal restricción financiera, es más probable que la empresa ceda más bazas que el banco, pues éste tiene mucho más que perder con una reducción aceptada del tipo de interés. De ahí la importancia del cross marketing (colocar a los clientes otros productos adicionales, para, con sus nuevos márgenes, compensar al Banco por la pérdida de margen en el tipo de interés).
Por otra parte, actualmente tal vez el Banco no sea tan agresivo cuando el cliente exija una reducción en el tipo de interés. Si la reducción exigida viene causada por un movimiento del mercado de préstamos, tal vez también el banco se financiará más barato en el mercado de depósitos. Pero si la reducción mencionada viene causada por un poder negociador superior de su cliente, el Banco sí tiene un problema.
De ahí extraemos la lección que sigue: "los cambios en el entorno pueden cambiar la posición relativa de los negociadores o contendientes". La capacidad de análisis discriminada según las variaciones en el entorno, es básica.
También a partir de este planteamiento, se puede generalizar alguna idea muy útil, para cualquier transacción comercial entre empresas o entre empresas y particulares; y no solamente entre un banco y una empresa,
¿Qué tal usar la política de precios (con reducciones o descuentos) como arma de marketing? Lo primero que hay que decir, es que hay que estudiar muy bien qué puede suceder tras la reducción del precio. Tal vez una baja de ése en un 10%, puede provocar la disminución del beneficio de la transacción -por ejemplo- en un 40%, por el efecto de apalancamiento de los costes fijos ya mencionado. Si el margen baja y el coste fijo se mantiene, la empresa quedará atrapada en la tijera de la intersección de menores ingresos e iguales costes.
Por tanto, reducir precios como arma de marketing solamente puede realizarse cuando se esté seguro de que se combina una serie de factores: 1) no se iniciará una guerra de precios; 2) el margen comercial es elevado y permite una reducción, sin grave contratiempo para el beneficio; 3) Los costes fijos son relativamente bajos y no presenta un problema grave el efecto-palanca; 4) Puede convencerse al cliente de que es una operación temporal, de tal manera que un aumento en la cantidad vendida compense total o parcialmente la reducción de precio y por tanto, de los ingresos y cobros subsiguientes; y 5) La empresa está segura de que no hay arma mejor de marketing -con iguales resultados e inferiores costes, por ejemplo- que el acto de reducción del precio.
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La quinta frase citada de nuestros autores, es seguramente obra personal de Gordon Donaldson,
el tercero de la obra que estamos comentando. Apunta claramente al
concepto de "flexibilidad financiera" (financial mobility) explicado certeramente en su
obra posterior traducida al castellano en 1974 como "Estrategia Financiera de la Empresa", de la mano de la Editorial Pirámide.
La ya estudiada quinta frase, exige un centrado mayor en las
variables no-precio (que además, son varias) que en la variable-precio (que es
única). Por ejemplo: tal vez es mejor obtener un crédito bancario al 5% anual que un préstamo al 4,5%, porque el primero otorga flexibilidad financiera y el segundo, no.
RECOMENDACIÓN FINAL
Creo que es muy útil hojear y ojear la obra de Hunt, Williams y Donaldson, a pesar de los años transcurridos desde su edición. El lector siempre podrá encontrar aspectos interesantes y reflexiones originales. Lo digo porque hay personas que al leer un libro postmoderno y acariciar una idea interesante que acaba de extraer de ahí, piensa que se lo acaba de inventar el autor correspondiente. Y tal vez está bebiendo de fuentes clásicas, sin saberlo.
Supongo que a un directivo de empresa, si ha leído una idea brillante de un autor reciente que le ha gustado, le dará absolutamente igual si su pergeñador real es un postmoderno, o bien otro que la escribió 60 años atrás.
Pero en el trabajo de investigación y docencia en la Universidad, eso ya es otra cosa... de momento.
Supongo que a un directivo de empresa, si ha leído una idea brillante de un autor reciente que le ha gustado, le dará absolutamente igual si su pergeñador real es un postmoderno, o bien otro que la escribió 60 años atrás.
Pero en el trabajo de investigación y docencia en la Universidad, eso ya es otra cosa... de momento.
