sábado, 28 de marzo de 2015

146 * #Airbus A320 de #germanwings: crítica de los elementos facilitadores de la tragedia #AI #CGPME

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

1. INTRODUCCIÓN

Una vez está quedando atrás el brutal impacto comunicativo de la tragedia de los Alpes, irá apareciendo mayor información en cuentagotas de aspectos técnicos y de factores -tal vez aún importantes- que pueden modificar las conclusiones muy provisionales que se han publicado, procedentes de las investigaciones policiales y del entorno general del problema acaecido.

De momento se conoce la información derivada de una de las dos cajas negras del avión y la información rápida y categórica del Fiscal de Marsella, en la que se establece una hipótesis verosímil: el copiloto se quedó solo en la cabina del avión y quiso suicidarse teniendo como colaboradores necesarios de tal horrible acción a los 149 seres humanos restantes que viajaban con él.

Parece que esta hipótesis será difícilmente tumbable; lo que a partir de ahora se irá conociendo será el posible rosario de justificantes o coadyuvantes de la actitud del copiloto que condujo a la tragedia.

2. EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE VUELOS COMERCIALES Y ALGUNAS CONSECUENCIAS

En primer lugar debo decir que estoy altamente sorprendido por el hecho general siguiente: se cuida mucho más la seguridad procedente de la técnica que la seguridad procedente de la conducta humana en los vuelos. Eso sí, la seguridad técnica parece tener un techo de cristal: la rentabilidad del negocio de la aviación comercial.

Tal vez el planteamiento que realizaré no le gustará a demasiada gente. Critico a las compañías como también la conducta de los seres humanos que usamos con mayor o menor frecuencia los aviones.

Desde que se inventó el concepto de los vuelos "low cost" a principios de los '50 en los Estados Unidos, y éste se reforzó ampliamente tras la gigantesca desregulación promovida a principios de los '80 en muchos campos -entre ellos, el aéreo- por Ronald Reagan y Margaret Tatcher (inducida por su cohorte de ideólogos ultraconservadores), el concepto "low-cost" aterrizó en Europa hace 30 años de la mano de la excéntrica compañía irlandesa Ryanair. En el lapso de tiempo que media de 1985 a 2015, se ha ido observando el siguiente fenómeno: una parte muy importante de los vuelos de corto recorrido en Europa ya son asumidos por compañías "low-cost".

Es obvio que la irrupción y generalización del concepto "low-cost" en aviación ha provocado variadas consecuencias:

1) Masificación del turismo barato que se desplaza lejos de su residencia con precios bajos, gracias a los costes bajos de las tarifas aéreas. Por desgracia pienso que, en general, los viajeros pagamos precios muy inferiores a los costes totales reales, ya que éstos no se computan correctamente, ni a lo largo del tiempo (plena amortización de los aviones en plazos de uso prudentes) ni considerando como coste el deterioro energético y medioambiental provocado por el conjunto formado por el gasto energético de la construcción de los aviones y -sobre todo- de su posterior operación.

2) Modificación de las estrategias de las compañías "de bandera". Éstas han reaccionado desde la adopción (por mera copia) de las políticas de precios de las "low-cost", hasta la creación de compañías "low-cost" filiales o subsidiarias de las compañías de bandera, para recorridos más cortos y aeropuertos secundarios.

3) Fuerte crecimiento del número de aviones en vuelo, y por tanto, de la cantidad de pilotos necesarios. Los aviones fueron nuevos en algún momento, pero actualmente van envejeciendo y las políticas de precios adoptadas no parecen dejar márgenes financieros para la renovación en plazos prudentes de los diversos aparatos.

4) Parece que, de momento, el concepto "low-cost" no afecta a la seriedad del mantenimiento y las reparaciones de los aviones, pero cuando un fenómeno se banaliza y generaliza, al final puede temerse lo peor.

Creo que todos podemos comprender que las tarifas de vuelo "medias" son alarmantemente bajas (promedios que encubren algunos extremos tarifarios como: tarifas baratas muy agresivas en favor de viajeros madrugadores cazaofertas, y tarifas marginales altas, que asumen con resignación quienes buscan acomodo en un avión en el último momento).

Las compañías "low-cost" y las que sin declararse como tales, copian su estrategia de precios, han cambiado precio (bajo) por cantidad (alta), pero también precio (bajo) por calidad global (más baja). Lo siento, pero... milagros no hay.

Parte de los costes de las líneas de bandera, parecen excrecencias grasientas de un mundo que ya se fue. Me parece perfecto si se eliminan. Pero las tarifas reventadas de las líneas "low-cost" (y, insisto, de las líneas de bandera que copian su estrategia de precios) no son ninguna garantía a largo plazo:

a) Ni de la sustitución correcta de los aviones.

b) Ni del cuidado del planeta. La generalización democrática de los vuelos provoca persistencia en el abuso y ampliación del consumo de keroseno, cuyo valor de reposición como energía de alta calidad es muy superior (insisto: muy superior) al coste contable que se introduce, a su vez con dificultad, en el precio medio de los billetes.

c) Ni de la reducción de los accidentes aéreos. Si bien se dice que el transporte aéreo es el más seguro comparado con sus alternativas, el impacto emocional provocado por los accidentes aéreos -crueles, masivos, irreversibles- es de tal magnitud, que las apariencias de frecuencia multiplican por un alto factor las realidades.

3. ESTUDIO DE LAS CIRCUNSTANCIAS CONCRETAS DEL ACCIDENTE DEL AIRBUS A320

El accidente del Airbus A320 de la compañía "low-cost" Germanwings (subsidiaria de la línea aérea de bandera alemana Lufthansa) que cubría el vuelo Barcelona-Düsseldorf el pasado martes, en base a la información que ha trascendido, no parece poner en cuestión el apartado puramente técnico de la calidad del modelo de avión usado, ni del grado de mantenimiento de éste.

Sí que puede criticarse que un avión cuya vida esperada es de 25 años, ya llevara sobre sus sufridas alas 24 años. Aunque los planes de mantenimiento parecen muy serios y rigurosos, la fatiga de los materiales y la vejez de las piezas no renovadas no garantiza la misma seguridad que la que puede ofrecer un avión sin fatiga ni obsolescencia que tenga tres años de antigüedad, por ejemplo.

Tras una revisión completa, tener que escuchar que el avión queda casi "en estado de nuevo" no me parece -que digamos- la mejor de las músicas. Los sistemas anticuados posiblemente no se renuevan por otros con tecnología más avanzada, aunque se sustituyan las piezas candidatas a la fatiga o al deterioro. Si tan "como nuevos" se dejaran los aviones, más barato saldría sustituirlos por otros realmente nuevos. Y eso no parece hacerse, al menos como consecuencia de una revisión, aunque sea profunda. 

Es decir, parece que las sustituciones arreglan con corrección la mayor parte de los problemas de vejez de tipo físico o funcional (no sé si todos ellos), pero seguro que no solucionan los problemas asociados con el envejecimiento económico (es decir, de obsolescencia) que solo puede arreglar la aplicación masiva del progreso técnico en un avión antiguo.

¿Qué impide una renovación de los aviones con mayor frecuencia?... pues... la imposible estructura de tarifas vigente. Los aviones han de alargar su vida para rentabilizar el negocio con mayor seguridad económica.

Como decía anteayer la animosa Presidenta de una Asociación española de victimas de accidente aéreo, no es normal que cueste lo mismo volar de una ciudad europea a otra, que tomar un taxi del centro de Barcelona al Aeropuerto de Barcelona-El Prat (40 € aproximadamente en ambos casos). Si es así, algo muy grave está pasando... Todos habríamos de reflexionar.

Decía que no quería escribir sobre temas técnicos. Tampoco soy ningún experto, como tampoco lo es la mayor parte de los tertulianos que pululan por las ondas radiofónicas o televisivas.

En donde mejor me manejaré -espero- es en la crítica de las conductas empresariales con respecto a la gestión de los recursos humanos de las aerolíneas y en los temas de seguridad.

4. ENSEÑANZAS DE LOS PRINCIPIOS DE CONTROL EMPRESARIAL SOBRE EL CONTROL DE SEGURIDAD EN LOS VUELOS

Empecemos por los temas de seguridad. Haré una larga elipsis, que tiene sus razones.

La gestión empresarial, en general y por lo que se refiere a su vertiente financiera, deja con frecuencia personas y empresas perjudicadas por fraudes, corrupciones o abusos económicos.

Es lógico y elemental que las empresas diseñen sistemas para impedir el sufrimiento de dichos abusos, fraudes, etc.

Los expertos saben que el control empresarial no es una función más que deba realizarse rutinariamente. El control se ha de planificar, organizar, dirigir, coordinar y también controlar. Es decir, el control debe formar parte de las operaciones diarias, tal como una lapa se pega al cuerpo. Y tal principio, de forma explícita, ya se admitió desde la publicación en 1992 del primer informe COSO de la Comisión Treadway, orientada a mejorar el control interno de las empresas y a disminuir los fraudes.

Antes de esta fecha tal vez los empresarios y directivos no tenían tanto instrumento conceptual para enfocar mejor el control interno, pero sí que ya sabían unas cuantas cosas muy claras:

1) Si hay que repartir (para que queden muy claras las responsabilidades) los papeles de decisión, gestión y control, debe saberse que quien decide, tal vez puede también gestionar. Pero quien controla -para identificar el grado de calidad de la decisión o la gestión- no puede a la vez decidir-gestionar. Debe ser independiente de la decisión y/o la gestión.

Hay que independizar la función de control para evitar que alguien tenga el privilegio de ser juez y parte a la vez. Para hacer una analogía en el centro de interés de este documento: el piloto, que decide y gestiona, hasta ahora no ha podido asumir el papel de controlador. Éste es para la torre de control. Si la torre de control también decidiera y/o gestionara, alguien externo e independiente tendría que controlar al controlador.

2) En el mundo empresarial y en el ámbito de la administración, contabilidad y tesorería, las funciones quedan muy diferenciadas y marcadas: No pueden quedar en las mismas manos, las funciones siguientes: a) la emisión de pedidos; b) el reconocimiento de la recepción de materiales o servicios; c) la recepción de las facturas; d) su conformación; e) su pago y f) la contabilización de las recepciones de materiales o servicios y la contabilización de los pagos.

Es decir, en otras palabras: quien compra, no declara recibir ni servicios ni materiales; quién recepciona, no contabiliza la recepción; quien contabiliza, no conforma las facturas; quien conforma las facturas no puede ordenar su pago, como tampoco puede hacerlo quién contabiliza tanto las recepciones como los pagos. De hecho, el control de todas las fases es de carácter cruzado (solo puede pagarse y contabilizar el pago de suministros pedidos, recibidos, validados y almacenados por otros departamentos) y la visión global y el juicio de todo el proceso está en manos de algún departamento externo al financiero, como es el de control de gestión, o la dirección de auditoría interna.

Teóricamente sólo podrían unificarse todas las tareas mencionadas: en las manos del propietario (que se supone que difícilmente querría defraudarse a sí mismo) o en manos de algún empleado modélico con una honestidad a prueba de bomba. 

Pero, por desgracia, es difícil poner las manos en el fuego por nadie. Por ello, es mejor dotarse de mecanismos preventivos que disuadan a los empleados defraudadores e incluso dejen sin guión a los empleados honrados sometidos a tentaciones.

Así pues, el mejor control nace de una eficaz organización que reparta los papeles entre los empleados, de tal modo que no sea fácil que en una sola persona se deposite la responsabilidad de la decisión, la gestión o -sobre todo- el control de más de una fase estratégica.

Alguien impaciente dirá: ¿pero que tiene que ver todo esto con el accidente aéreo aludido? Pues... tiene mucho que ver.

5. EL CONTROL DE SEGURIDAD EN AVIACIÓN

Teniendo en cuenta que transportar viajeros en avión, es mucho más trascendente y de mayor responsabilidad que fabricar, entregar, facturar y cobrar salsichas (en el caso del transporte aéreo de viajeros se juega masivamente con centenares de vidas humanas), me pregunto como es posible dejar boquetes con quiebras del control tan espectaculares como las cuatro que ahora comentaré (seguro que hay muchas más en las que no he pensado, pero posiblemente existen). 

Las cuatro ocasiones en las que me parece ha podido haber errores fundamentales en el control, las presento a continuación. Van del final del proceso, al principio; de los outputs, a los inputs.

1) Es inconcebible que el sistema haya permitido que un piloto se quede solo en la cabina del avión. Cualquier "control indirecto", variante "control durante la acción" (William H. Newman) funciona cuando todos los sujetos intervinientes en un proceso interactivo (por ejemplo, los dos pilotos) son a la vez vigilantes y vigilados por el otro, y ambos por la torre de control. La redundancia en la función de control, asegura su eficiencia. 

Esta quiebra en el principio del control es tan grave y mucho más trascendente que la posibilidad de que alguien defraude dinero porque se le han dejado en su mano todas las facilidades para que defraude. Probablemente un piloto puede quedarse solo en la cabina y en miles de ocasiones parecidas no pasará absolutamente nada. Hoy 29-3, otro comandante de Germanwings (Frank Woiton) declaraba en la prensa que él había viajado anteriormente con Andreas Lubitz como copiloto y también le dejó solo en la cabina. Que una actuación sea frecuente, no quiere decir que no sea un error grave de tipo potencial.

El problema es que no se ha contemplado la posibilidad de que exista una horrible excepción, agravada por la posibilidad de que el único piloto se haga fuerte encerrándose a cal y canto en la cabina. Son dos hechos concatenados, perversos cuando se producen simultáneamente: 1) desequilibrio mental de un piloto al mando monopólico de la nave; 2) facilitar su actuación a placer, dejando que pueda encerrarse en la cabina, sin posibilidad de modificar desde fuera su demencial conducta.

2) Me parece insólito que, en un momento en que Google, Tesla, etc. están realizando prototipos de automóvil con conducción automática sin intervención humana, no se progrese hacia la conducción segura de los aviones desde las torres de control. El tema seguramente resulta delicado y de mayor complejidad de lo que a primera vista me ha parecido. Por varias razones; entre ellas, estas tres:

a) Una conducción automática ha de ser matizada y corregida por las condiciones reales de vuelo, cuestiones climáticas, etc., que sólo pueden conocer los pilotos in situ y de primera mano.

b) Los procedimientos que permitan identificar las prioridades entre instrucciones contradictorias de diversas torres de control y las opiniones de pilotos (y las de los pilotos que comandan la nave, entre sí) no debe ser un asunto fácil de resolver.

c) También me pregunto si es tan difícil que los sistemas sofisticados de un avión no puedan a la vez validar actuaciones manuales razonables de los pilotos y -sobre todo- impedir actuaciones demenciales como la asociada a la pérdida intencionada de altura de 1.000 metros/ minuto, si no hay en lontananza ningún aeropuerto apropiado en el que aterrizar, ni está presente ninguna incidencia meteorológica grave que implique la necesidad de vadear una tormenta, o concurra la necesidad de solventar algún problema grave que requiera un cambio de rumbo o una brusca pérdida de altitud. Yo aquí apostaría por la preferencia del automatismo sobre la actuación individual. 

Simplemente con sistemas aviónicos que permitieran el uso de algunos de los principios robóticos de Isaac Asimov (que él modestamente atribuyó a ideas de Campbell) podrían esquivarse varias ocasiones de accidente irreversible.

Recuérdense las 3 leyes de Asimov-Campbell:

1.     Un robot no hará daño a un ser humano o, por inacción, permitirá que un ser humano sufra daño.
2.     Un robot debe obedecer las órdenes dadas por los seres humanos, excepto si estas órdenes entran en conflicto con la primera ley.
3.     Un robot debe proteger su propia existencia, en la medida en que esta protección no entre en conflicto con la primera o la segunda ley.

¿Qué tal un sistema de control automatizado, de acuerdo con las leyes mencionadas, creadas en el campo de las novelas de ciencia-ficción?

6. EL CONTROL MÉDICO DE PILOTOS Y COPILOTOS

Recapitulando, hemos hablado de dos ocasiones de posibles carencias de seguridad durante la gestión del vuelo: la falta de una toma colegiada de decisiones en la cabina y como puede esto solucionarse; y la posible introducción de mayores automatismos en la gobernanza de las naves que limiten el papel de los pilotos, con la aceptación de las dificultades que conlleva esta vía.

Ahora planteamos las dos observaciones finales (tercera y cuarta), que tienen que ver con la gestión de los recursos humanos, decisivos para el buen éxito de la operación de llegada sin novedad a destino; también las formulamos de menor a mayor nivel de generalidad:

3) Lógicamente todo trabajador puede ponerse enfermo. Lo probable es que intente superar el trance yendo al médico y tomando las medicinas prescritas. En el caso del piloto (supuestamente) suicida, probablemente un equivocado concepto de la privacidad del enfermo impidió que sus anomalías de salud mental y/o física hubiesen sido comunicadas de inmediato a los servicios de control de la compañía aérea. 

Normalmente se cuenta con que el piloto enfermo seguirá una conducta "normal". Ordinariamente el trabajador enfermo es el primer interesado en cursar la baja por enfermedad, notificándola a la empresa. Pero en el caso de Andreas Lubitz ya vemos que no fue así. 

Este control estaría cercano a los denominados por W. H. Newman (1) controles indirectos de los tipos: "control a priori" (preventivo) y el "control si-no" (que se aplica a las fases de trabajo de la producción industrial). En el primer caso, el proceso productivo no se inicia, si alguno de sus factores no tiene la calidad requerida. En el segundo, hay que parar el proceso productivo tan pronto como se observa alguna anomalía que podría agravarse con la continuidad de éste. Es nuestro caso, serían, respectivamente, el control periódico preventivo y el control previo sobre uno de los recursos básicos de una compañía aérea: ¿está el piloto en condiciones físicas y psíquicas perfectas para volar? Ok, perfecto. ¿No lo está? apartamiento inmediato de su trabajo. Lo mismo sucedería con el propio avión si se detectara una avería previa al vuelo.

Según se ha dicho, para Andreas Lubitz el hecho genérico de volar era "su mayor ilusión" y, por lo que se ha publicado, veía claramente que pronto o tarde se acabaría su privilegio, sea por enfermedad mental, sea por enfermedad en la vista. Pienso que el médico que le visitó (o médicos que le visitaron) tenía(n) la obligación de alertar directamente a la compañía de aviación. El juramento hipocrático 
(2), si debe tener alguna excepción, podría ser en favor de un bien colectivo de carácter superior.

Un parte médico de baja, en casos de profesiones tan delicadas como la de piloto de aviación, debería ser comunicado también por e-mail y telefónicamente a responsables de la compañía aérea. No debiera permitirse que una persona que teme que se le impida volar, oculte su grave afección rompiendo el documento, incorporándose a su trabajo y jugando más tarde con la vida de cientos de personas. Aquí ha faltado mucha más percepción reflexiva y ha habido una empatía nula con los derechos de las personas que volaban. Todas ellas.

Entiendo que el principio de seguridad colectiva está, en un caso como el de la comunicación de la baja médica del piloto, muy por encima del principio del derecho a la privacidad o a la confidencialidad médica (2). Y eso, tanto en relación a las enfermedades mentales (Lubitz tenía una colección de medicinas antidepresivas en su domicilio) como las del tipo totalmente físico (la referida a la pérdida de visión por desprendimiento de retina, tal y como se supo el día 28 de marzo).

Me pregunto también qué papel juegan en la validación de las aptitudes para volar, las revisiones médicas periódicas -que han de ser exhaustivas- a cargo de los médicos de la propia empresa. Trasladar la responsabilidad exclusiva a médicos cuya actuación reactiva es de carácter pasivo (ven al paciente, porque él les visita), es tal vez un poco injusto y les irroga una responsabilidad exclusiva injusta. Un servicio médico de empresa funcionando correctamente, hubiese descartado inmediatamente a Lubitz para que ejerciera la responsabilidad de comandar un avión (aunque ya estuviera volando normalmente tras el período de formación), puesto que en alguna de las revisiones médicas obligatorias de rutina, se hubiese detectado que no era conveniente darle tamaña responsabilidad.

4) Y por último, yendo de lo más concreto a lo más abstracto, reflexionemos sobre las razones por las que una persona que hace un par de años estuvo formándose como piloto, pueda padecer durante este proceso formativo una grave afección depresiva durante más de seis meses y no se le descarte luego inmediatamente tras su reincorporación a la formación, para el ejercicio futuro de esta profesión. 

El tipo de control que debiera haberse aplicado aquí sería de tipo directo, antes de la acción, no el de tipo indirecto, durante la acción o después de ella (controles de los que ya hemos hablado antes, en algunas de sus variantes). La filosofía del control directo, para Newman, reside en empezar el control por el principio. El mejor control es una buena planificación para tener los mejores directivos y los mejores empleados, en particular, los pilotos en nuestro caso. 

Newman considera que la mejor forma para que cualquier proceso empresarial se desarrolle sin problemas, es tener el máximo cuidado en la selección de los "inputs" y en la garantía de su calidad. 

En el fondo esta política preventiva se acerca a la actuación que Charles Kepner y Benjamin Tregoe calificaban como "análisis de problemas potenciales" (APP) a realizar antes de la toma de decisiones. Dicho análisis de problemas potenciales se realiza sobre las alternativas de decisión que han sobrevivido al proceso de filtrado. 

Dentro del APP, éstas se valoran según a) la probabilidad de que acaezcan hechos negativos si se adopta una alternativa X, y b) el grado de gravedad que podría tener cada uno de éstos. ¿Les suena? Accidente de aviación: probabilidad de que acaezca: muy bajo, pero desconocido. ¿Gravedad del problema si el accidente, por desgracia, ocurre? altísimo.

Volviendo a Newman, estamos hablando de un "control directo" que es la máxima expresión del control preventivo. "Si no quieres problemas, evítalos desde el principio", viene a decir Newman.

Yendo al problema que nos ocupa: tal vez en entornos laborales menos comprometidos no sea importante la plena salud mental y el completo control de las propias facultades de discernimiento. Si hay profesiones en que esto es vital, seguro que en lugares privilegiados del ranking están la de piloto de aviones y la de controlador de vuelo. 

Mi opinión es que Lubitz debió ser descartado como piloto durante -o tras- su depresión de 6 meses, antes de empezar a ejercer su profesión como copiloto. ¿Control directo de tipo preventivo?: si. "Análisis de problemas potenciales", que aconseja una decisión drástica?: también.

¿Cuál puede haber sido la causa de no haberle descartado antes de empezar a ejercer la profesión? Se me ocurren dos posibles. La segunda, no sería muy agradable que trascendiera (si existiese) para el equipo de dirección de Germanwings:

I) La falta de otros buenos candidatos a piloto, teniendo en cuenta que por la frecuencia de vuelos actualmente se requieren miles de pilotos más, que treinta años atrás.

II) Algún mecanismo personal de protección de carrera dentro de la compañía, (supongo que se me entiende...) que podría haber provocado una "disculpa" de graves hechos, que nunca debieron pasarse por alto. Aquí podríamos preguntarnos, si tal cosa hubiese sucedido: ¿Dónde están los exhaustivos controles sobre la salud mental y física de personas que tienen tanta responsabilidad sobre sus hombros?

7. ¿SE CONTROLA LO QUE DEBE CONTROLARSE?

Evidentemente la amenaza de terrorismo (concretada espectacularmente con hechos el día 11 de setiembre de 2001, en las Torres Gemelas de Nueva York) ha provocado un desequilibrio irreversible de la obsesión por el control exhaustivo sobre los pasajeros, que son -somos- revisados policialmente hasta la saciedad, antes de ser embarcados en cada vuelo. 

Esta obsesión no parece haberse extendido suficientemente sobre el propio personal de vuelo, y sobre la calidad del trabajo de los directivos de las empresas aéreas y la precisión de los mecanismos regulatorios de la IATA y resto de organizaciones con autoridad para definir las condiciones con que debe efectuarse el transporte aéreo.

Esta hipótesis, de ser cierta, abonaría la suposición de que sólo se actúa de forma reactiva para tapar los agujeros de seguridad, una vez que se ha producido algún ejemplo sangriento de nuevas tipologías de causas diagnosticadas de desastres. Me pregunto dónde están las "listas Harvard" exhaustivas de posibles causas de accidentes y como se trata cada una de las posibilidades potenciales. 

8. ¿EL PROGRESO PASA POR QUE TODO EL MUNDO VUELE CADA DÍA?

Pienso que la banalización de los vuelos baratos ha generado el siguiente subproducto: un masivo turismo de escapada y la eclosión de viajes semi-gratuitos para alegres compras en outlets de países extranjeros. Dicha banalización está conformando de forma cada vez más definida un mundo peterpanesco en el que todos los concernidos por esta gigantesca huida hacia adelante están muy contentos de no haberse hecho mayores todavía... hasta que los rictus de sorpresa y terror cruzan las caras de aquellos que nunca pensaron en las contradicciones cada vez más profundas de este curioso mundo actual.

"Volar porque es barato" (desayunar en Barcelona, comer en Nueva York y volver a cenar a Barcelona sería uno de los cúlmenes del urbanícola moderno) no es lo mismo que "volar porque no se tiene más remedio".

Las empresas han reaccionado gracias a la aparición de nuevas tecnologías, limitando las ocasiones en que los directivos y trabajadores de éstas han de tomar vuelos. Probablemente muchos directivos veteranos han suspirado, aliviados. La razón es descarnada: hay que ahorrar costes. No se piensa en la seguridad, se piensa en el dinero. Pero, al menos, mediante videoconferencias bilaterales o multilaterales, muchos "viajes de empresa" no son necesarios. Muerto el perro del peligro (causa), se acabó la rabia del riesgo (efecto).

Aquí no critico a ejecutivos que vuelan para desarrollar sus funciones, si no hay forma de hacer el trabajo desde su despacho. Tampoco a los estudiantes que van y vuelven de sus Erasmus y a otras personas cuyo sistema de vida requiere volar ineludiblemente para cumplir sus fines, etc.

Enfoco la crítica al sistema que entre todos nos hemos dado, que ha convertido en banal el hecho de volar, banalización que en el fondo tiene como consecuencia la rentabilización de todo un sector, que ha sufrido un crecimiento acromelágico en los últimos años. Hay muchos intereses económicos en juego... pero al final, las víctimas mortales acaban siendo todas del mismo tipo.

9. UN PAR DE COMENTARIOS FINALES

La seguridad en vuelo es un bien público a preservar cueste lo que cueste. Posee tantas facetas, que debe ser muy difícil pensar en todas ellas. Pero hay que hacerlo. Los cisnes negros ("black swan") aparecen cuando menos se les espera. 

Aunque los futuros manuales de procedimiento en aviación puedan parecer pensados por seres esquizofrénicos y obsesivos, siempre será mejor esto, que lamentar la pérdida de cientos de vidas humanas por no haber pre-pensado la forma (n+1) de perder la vida a bordo, y en una o varias medidas preventivas suficientes para evitar dicha forma.



________________

(1) Newman, William H.: "Programación, organización y control". Ed. Deusto, Bilbao.

(2) Del conjunto del texto del juramento hipocrático del médico, retengo y resalto esta frase: "Todo lo que vea y oiga en el ejercicio de mi profesión, y todo lo que supiere acerca de la vida de alguien, si es cosa que no debe ser divulgada, lo callaré y lo guardaré con secreto inviolable".

La negrita es mía. Pienso que queda clarísimo que un bien superior (la vida de los demás seres humanos en el avión) debe impedir el secreto, porque el diagnóstico y el conocimiento de la anomalía mental de Lubitz era un dato que sí debía ser divulgado (ante quien correspondiera, no se trataba de pregonarlo en plaza pública).

145. Empresas multinacionales (presentación). Tema 0 de "Finanzas internacionales". E.U.E.E. U.P.F. Curso 2001-02

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona



El documento presentado en esta entrada corresponde al "tema 0" de la asignatura "Finanzas Internacionales" que impartí en la Universitat Pompeu Fabra durante 4 ó 5 cursos lectivos, tanto en su Escuela Universitaria de Estudios Empresariales como en la escuela de Empresariales adscrita a la U.P.F., (Estudis Universitaris del Maresme de Mataró).


Puede consultarse el documento de la presente entrada, a partir del siguiente enlace:


COMENTARIO DE CONTEXTO:

En el programa oficial de la asignatura mencionada, no existía ninguna alusión a Empresas Multinacionales. Como la orientación que se deseaba dar a la asignatura enfocaba más bien al mundo de las decisiones empresariales y no al institucional de los mercados financieros (es decir, se trataba de presentar las finanzas empresariales como un instrumento empresarial y no como un fin en sí mismas), opté por añadir un "tema 0" sobre Empresas Multinacionales.

En la entrada 075 del presente blog se publicó una presentación sobre "Características y alternativas de la inversión en el extranjero". Ambos documentos (075 y 145) presentan alguna intersección, pero son bastante complementarios.

También en la entrada 074 ("Análisis estratégico y decisiones estratégicas") aparece la internacionalización como una de las posibles decisiones estratégicas alternativas. Las explicaciones que allí se encuentran, son un breve resumen de la actual presentación.

jueves, 26 de marzo de 2015

144 * #CasoPráctico "Sierras de Cadena" (elección de estrategias competitivas) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse aquí el enunciado del caso práctico "Sierras de Cadena":

144. a.    https://goo.gl/WVr4sv

Y la solución que propusimos puede conocerse aquí:

144. b.   https://goo.gl/cQDwr1

COMENTARIO DE CONTEXTO:

Los materiales descriptivos del enunciado proceden del artículo de John Winkler, publicado originalmente en la revista "International Management"; más en concreto, de la traducción al castellano que apareció en la "Revista de Economía y Empresa", núm. 12.

Las preguntas en el enunciado se formularon según las conveniencias pedagógicas del momento. El texto de éstas y el texto de la solución propuesta fueron elaborados por el autor de este blog.

En el texto del enunciado se describe, con fuerte dinamismo, el pensamiento y la actuación de arquetipos directivos puros. Y se refleja la escasa conveniencia de que empresas pequeñas y especializadas entren en guerras de precios con grupos empresariales mucho mayores y con presencia en múltiples sectores económicos.

miércoles, 25 de marzo de 2015

143 * #CasoPráctico "Standard Machine" (estrategias de negociación comercial) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse aquí el enunciado:

143. a.     https://goo.gl/s7Pngr

Y aquí la solución que propuse:

143. b.     https://goo.gl/JdDSh3


COMENTARIO DE CONTEXTO:

Standard Machine es un caso práctico que podría situarse en el contexto de la negociación interpersonal de tipo comercial. 

Para situarnos, podemos establecer una especie de regla de tres: la negociación como habilidad o capacidad directiva es a las habilidades personales, como la capacidad de fijación de estrategias correctas es a las habilidades empresariales o corporativas. Pero ambos tipos de habilidades están seriamente interrelacionados.

Lógicamente un directivo ha de saber entablar y finalizar negociaciones y también ha de ser capaz de fijar estrategias, si se requieren ambas habilidades al nivel y las características del puesto de trabajo que ocupa. 

Sin embargo, la habilidad negociadora es claramente personal. Y la capacidad de fijación y -sobre todo- de implementación de estrategias, necesita de la correcta conjunción de todo un equipo directivo durante un largo período de tiempo. 

Recuérdese la afirmación profesional experta que ha ido calando con el paso de los años: cada vez es más importante el desarrollo o la implementación correcta de las estrategias, que su mera conceptualización o definición afortunada. 

Para definir estrategias es posible que solo se necesite un directivo-estratega bueno y con gran visión a largo plazo. Por contra, para implementar las estrategias se necesita la habilidad y de la voluntad de todo un equipo directivo, y de la colaboración proactiva de la plantilla. 

El mortero que aglutina las estrategias de éxito se compone de un buen cemento (cultura corporativa acertada) y de una buena grava (sana y potente motivación del personal, bien canalizada hacia los resultados).


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El enunciado de este caso se tomó, con algunas modificaciones de estilo, del artículo de Mary Karr: "El caso de los apuros al establecer los precios", aparecido en la revista "Harvard Deusto Business Review". Nº 36. En el articulo de esta autora aparecen también cuatro soluciones diferentes de sendas personalidades del mundo empresarial americano, que no aparecen en la solución que publicamos.

Las preguntas del caso fueron añadidas por el autor de este blog, en función de las conveniencias pedagógicas del momento.

Tal vez los errores de negociación comercial que aparecen en el texto de Mary Karr pueden ser encajados en la categoría de "cuento moral" sobre lo que un vendedor o un directivo de ventas nunca debería hacer. 

La primera idea que seguramente se le ocurre al lector, es que la realidad no puede ser tan sangrante como la situación expuesta en un mero caso práctico como éste.

La experiencia nos indica que a veces la realidad supera cualquier situación imaginada.


 

142. Instrumentos financieros (presentación). E.U.E.E. U.P.F. 2003

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

En esta entrada 142. se publican los apuntes básicos en formato de presentación y de contenido meramente descriptivo, que sirvieron de base a la docencia de la última asignatura (trimestral: de hecho, dos meses y una semana lectivas) que expliqué en la Universitat Pompeu Fabra: "Instrumentos Financieros"(1)

En junio de 2003 concursé a una plaza de profesor titular de Universidad en la Universidad de Barcelona, pero no tomé posesión de ella hasta febrero de 2004. En este intervalo de tiempo (septiembre 2003-febrero de 2004) tuve que hacerme cargo de la presente asignatura en U.P.F. que nunca, como tal, había explicado antes.

Esta presentación es bastante básica y, a pesar de que he efectuado ciertos retoques formales, la legislación aludida es la que había entonces.

Hay contenidos expresamente excluidos en las materias aquí tratadas, ya que eran objeto de atención en asignaturas diferentes como "Finanzas Internacionales" y "Mercados y productos derivados".

Por ejemplo, no se trataron en "Instrumentos Financieros" los temas relativos a la gestión financiera de las empresas multinacionales, al mercado de divisas, a las coberturas de riesgo naturales y artificiales y al estudio específico de los productos derivados financieros, como son los futuros financieros y las opciones financieras.

Algunos de los casos prácticos usados se publicarán en este blog. Y algunos de los materiales complementarios propios que se facilitaron, ya están publicados en las entradas 069, 070, 071 y parte de la entrada 092 de este blog.

Puede consultarse la presente publicación 142. mediante el siguiente link:


142.  https://db.tt/ps0CQXtU

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(1) Asignaturas parecidas se titulan a veces de forma distinta: "Mercados e instrumentos financieros", "Instrumentos y mercados financieros", etc. En nuestro caso, a pesar de una cierta explicación previa de los mercados financieros básicos, esencialmente nos interesábamos por la descripción de los instrumentos financieros domésticos al alcance de las empresas, para hacer frente a sus necesidades de financiación.

Cabe distinguir I) el estudio del instrumento financiero que sirve para financiar a una empresa (punto de vista de la demanda de financiación), del II) estudio del producto de activo que puede colocarse o venderse de forma intermediada a un cliente bancario (punto de vista de la oferta de inversión financiera), ya que tienen finalidades distintas. En la asignatura nos interesó especialmente el primer punto de vista (y no el segundo).

Con el tiempo han surgido otras denominaciones que reúnen ambos conceptos. Por ejemplo en 2004 la Unión Europea promulgó las normas MiFID, que se titularon "Mercados de instrumentos financieros y servicios de inversión". 

Por cierto: la norma MiFID ha sido vulnerada por muchos Bancos y Cajas de Ahorro en España, de tal modo que -por ejemplo- se han vendido productos y servicios sofisticados de carácter financiero (nivel 3, sólo al alcance de expertos en su comprensión) a sujetos particulares que a duras penas sabían firmar (clientes de nivel 1, de tipo básico). De esta bulimia comercial de carácter abusivo, en la actualidad todavía se están padeciendo consecuencias muy desagradables.



 

jueves, 19 de marzo de 2015

141 * Conceptos básicos a recordar en el campo de la planificación financiera #AEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Se trata de un breve documento en formato original word, cuyo único propósito es facilitar el recuerdo de los conceptos básicos en contabilidad, finanzas y planificación financiera tales como: compras, ventas, consumos, gastos, costes, ingresos, inversiones, cobros y pagos, de acuerdo con la metodología clásica de la economía de la empresa y la contabilidad de costes alemanas.

Una presentación más detallada puede encontrarse en la entrada 077. de este blog: "Repaso de conceptos de contabilidad, planificación y análisis financiero".

La presente publicación 141., puede consultarse a partir del siguiente link:


140. #CasoPráctico "Ecofinsa" (finanzas, elasticidad económico-financiera y análisis de sensibilidad del b.p.a.) #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona


Dicho caso práctico procede de la adaptación de otro aparecido en el manual clásico de finanzas de Schall & Halley, según referencia que aparece en el enunciado del caso (140. a.).

De alguna manera hay una correlación entre los grados de sensibilidad económica y financiera de la empresa y los niveles de riesgo asociados a la faceta operativa y la financiera, aunque las elasticidades no pueden ser, obviamente, los únicos medidores de riesgo.

La resolución es propia. El análisis de sensibilidad que se aporta en la última página de la solución fue realizado por un alumno, del que siento no recordar el apellido.

En la entrada 084. de este mismo blog, puede hallarse el documento: "Elasticidades, apalancamientos y riesgos económico-financieros", que es el antecedente teórico general del presente caso práctico.

El enunciado puede consultarse aquí:


Y la solución propuesta, aquí:



miércoles, 18 de marzo de 2015

139 * Visión simplificada de las fases principales de la planificación operativa, económica y financiera a corto plazo. F.E.E. 2014 #AEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Puede consultarse dicho breve documento, procedente de unas transparencias que he usado varias veces, a partir del siguiente link:

139.    https://goo.gl/naCua7

COMENTARIO DE CONTEXTO:

Un documento mucho más amplio sobre planificación económico-financiera clásica a corto plazo, puede consultarse en este blog a partir de la entrada 010.

Una primera versión del documento que se presenta en esta entrada 139. data de 1993 y lo he ido retocando varias veces desde entonces.

La explicación de este proceso se realiza como si cada una de las fases se realizara manualmente o, como máximo, con ayuda informática para cada una de las fases pero sin integrar todo el proceso.

Mientras tanto, han ido apareciendo en el mercado aplicaciones integradas de carácter informático que cubren perfectamente el proceso horizontal: planificación, gestión, control.

Por tanto, es muy diferente la explicación de un sistema tradicional, que requería sucesivas iteraciones, destructivas de buena parte del trabajo anterior, que un proceso integrado con aplicaciones informáticas modernas en las que la introducción de un dato nuevo (o un cambio en el nivel de algún objetivo; o una modificación de las hipótesis de partida de la planificación, o una variación en las restricciones técnicas) puede generar automáticamente un nuevo escenario simulado con aviso de los nuevos problemas que surgen, o la advertencia de los que se acaban de resolver.

Bienvenido el progreso técnico, desde luego; excepto en un campo. Las aplicaciones integradas generan una engañosa facilidad. Las aplicaciones funcionan, pero la mayor parte de los usuarios no saben por qué ni cómo. Son simples usuarios: consultan datos; e incluso los introducen; y tal vez validan partes del proceso. Pero el nivel de conocimiento de los mecanismos internos de funcionamiento de la aplicación que ellos mueven, es casi nulo.

Por eso es muy importante intentar enterarse de cuales son las reglas lógicas e instrucciones internas de un programa. Quien conoce la lógica, puede acercarse algo más a la aristocracia intelectual o técnica que construye estos programas.

Por otra parte, quien simplemente se adormece contentado por la facilidad de uso de los paquetes integrados y no se preocupa por conocer cual es el funcionamiento interno de sus "black box", está condenado a ser un mero peón del sistema, por más que pueda exhibir varios títulos universitarios.

No sé si un documento escrito hace varios años y además muy sintéticamente, puede ayudar a entender la lógica interna de un sistema de planificación. Los conceptos son los conceptos, y ni mucho menos cambian tan rápidamente como los paquetes integrados y las gestas en rapidez y en productividad que pueden realizar. 

Lo que deseo transmitir es la idea siguiente: con una documentación o con otra, y a partir de todas las fuentes posibles, el economista de empresa debe conocer lo mejor posible la lógica, las reglas, las restricciones y las funcionalidades (en definitiva, las entrañas) de cualquier sistema informático complejo del que sea usuario. Si así no lo hace, será considerado alguien perfectamente intercambiable y con un relativo valor de mercado. 

En el futuro, los títulos sin un conocimiento profundo detrás, permanentemente actualizado y ampliado, no servirán de mucho.

martes, 17 de marzo de 2015

138. #CasoPráctico "ROLM" (estrategia competitiva, lanzamiento de nuevo producto) #CasoPrácticoEEC


Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

El enunciado del caso práctico ROLM puede consultarse aquí:

Y la solución que propuse, aquí:


COMENTARIO DE CONTEXTO:


ROLM  representó en su día el ejemplo perfecto de la entrada de un outsider en un mercado con pocos participantes, muy técnicos, amparados en viejos privilegios regulatorios y con un statu-quo que romper.

Al calor de la creciente implantación de la microinformática, ROLM procedía de un campo muy especializado, la fabricación y venta de ordenadores de uso militar, gracias a la descentralización de los chips en unidades cada vez más pequeñas y potentes.

Se recordará la tendencia histórica de la informática: desde la implantación y operabilidad de mainframes en grandes organizaciones (años '60 y '70) a la tendencia posterior de la microinformática repartida de carácter descentralizado, con muchos ordenadores que en el mejor de los casos solamente compartían diversas bases de datos (’80 y ’90), bases que luego se disgregaron y convirtieron en parcial o totalmente redundantes, por lo que la eficiencia operativa hubo de llegar posteriormente de la mano de Internet y de las redes de comunicaciones, que volvieron a dar la posibilidad de hacer eficientes las base de datos centralizadas.

La marca ROLM se construyó formando acrónimo con las iniciales de los apellidos de sus cuatro fundadores: Richeson, Oshman (Presidente por aquélla época), Loewenstern y Maxfield, que crearon dicha empresa tras un pasado como jóvenes ingenieros eléctricos procedentes del exterior del sector de comunicaciones telefónicas, concretamente de campos "primo-hernanos" como el electrónico y el de los computadores. 

H. Igor Ansoff hubiese podido denominar la sinergia provocada por la fundación de ROLM, como la producida por una diversificación relacionada entre los antiguos cometidos de los fundadores como empleados por cuenta ajena y las nuevas aspiraciones de negocio de ROLM. Dicha sinergia provocada por la diversificación relacionada, es de suponer dio lugar a un aprovechamiento óptimo de las competencias básicas de los cuatro ingenieros.

Por comparación entre sus propias competencias esenciales y el diagnóstico de los requerimientos del mercado no satisfechos por el antiguo monopolio telefónico americano, los fundadores de la compañía se decidieron a probar la fabricación de centralitas telefónicas de interconexión PBX ("sistemas electrónicos de conmutación privada") con componentes digitales. Veían este tipo de centralitas, más como un producto con base en una computadora, que como un producto de base telefónica, lo que les hacía suponer que ellos tendrían más facilidad para poner en marcha la idea, que innovadores que procedieran de la orilla contraria, "los telefónicos"; que evidentemente “deberían aprender informática”.

Las entradas y las salidas de las comunicaciones telefónicas en las grandes empresas, tenían en los '70 un carácter altamente centralizado. No existían todavía los teléfonos móviles y las comunicaciones se veían más como un factor de coste a contabilizar correctamente por secciones y por actividades, que como un fantástico motor de generación de oportunidades.

En 1969 (curiosamente el mismo año que se fundó ROLM) Internet estaba en sus primeros balbuceos militares(1) y la tasa de obsolescencia de productos e industrias como los/las que se describen aquí, pasados unos años, llegó a ser sencillamente espectacular. El teléfono móvil e Internet constituyeron un tándem imparable que dio al traste con la estructura industrial paquidérmica que había representado la compañía monopólica norteamericana, American Telephone and Telegraph (AT&T) cuyo solo nombre ya provocaba regustos obsolescentes.

Con parte de las migajas del negocio de AT&T había decidido ROLM ganar dinero. Y también lo hicieron otras muchas compañías nacientes en el sector de las telecomunicaciones, todo sea dicho.

Este caso práctico de redacción abierta -sin preguntas- fue escrito por el profesor Adrian B. Ryans. Se publicó en la revista International Management de septiembre de 1984. El Dr. Ryans escribió una versión mucho más amplia en 1979, de la que el texto que se publica ahora fue un resumen.

Pensé que se trataba de un caso muy interesante para que los alumnos contestaran preguntas dirigidas según un guión expresamente ligado a la teoría y los conceptos explicados en clase en la asignatura Economía de la Empresa II (Organizaciòn y Administración), en al Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Sabadell (U.A.B.).

Acabé usándolo poco, pues aparentaba ser un caso práctico bastante complicado. Además, se refería ya a una tecnología que desaparecía rápidamente. Quedó confinado a los másters y luego dejé de usarlo como arma pedagógica.
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Queriéndolo o no, todos acabamos siendo esclavos de la modernidad, del último grito o de lo recién conocido. Hablar de centrales telefónicas de interconexión más allá del año 2.000, era como fijar la atención en un museo histórico. Pero actualmente pienso que el caso ROLM ofrece lecciones que todavía son útiles.

Aunque la Historia enseña bastante más de lo que muchos quieren admitir (los que precisamente acaban siendo sus prisioneros) pocos la valoran en su justa dimensión. Los entornos pueden repetirse con circunstancias distintas, pero con modelos de comportamiento humano y empresarial parecidos.

Pienso que podemos admitir como un clásico, el caso arquetípico abstracto e intemporal que puede sintetizarse así:

“Una empresa joven, pequeña, tecnológica, ambiciosa, acecha desde fuera del sector que intenta conquistar, intentando hallar el modo de satisfacer eficientemente necesidades con un modelo de negocio distinto al establecido, por lo que reta a los grandes grupos establecidos en un sector, que no han pensado en estrategias de producto y mercado distintas, porque confían en su fuerza diferencial y porque creen arrogantemente que no hay otro modo de hacer las cosas (se creen inatacables). La empresa joven, pequeña y tecnológica sabe que su punto débil radica en la resistencia numantina de los conservadores canales de distribución, que no querrán ganarse la mala voluntad de los gigantes del sector al establecer lazos con la empresa pequeña y dinámica… etc. etc.”

El colofón del caso práctico que difundimos ahora, no facilitado por el profesor Ryans sino por la realidad posterior, también es "de manual". Sencillamente IBM adquirió ROLM para hacerse con el control de un traje hecho y poder fusionar tecnologías de computadores y de interconexión telefónica.

La estrategia no dio resultados y un quinquenio después, IBM vendió ROLM a Siemens, posiblemente alegando internamente que ROLM se desviaba del core business del grupo; y en manos de Siemens (supongamos) "florecerán esplendorosamente las sinergias y oportunidades de negocio", que es una manera magnífica de justificar el "pase" de una patata caliente que ya no interesa.

Planteo, nudo y desenlace muy repetido; cambia la época, cambian las tecnologías y cambian los nombres de las empresas; pero el ciclo se repite, una, otra... y otra vez.
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Mediante cualquier buscador puede hallarse miles de entradas que describen los productos y las gestas de ROLM. Nos ha llamado la atención un video nostálgico cuyo acceso puede realizarse mediante el link al pie, producido por el Computer History Museum, de una hora y media aproximadamente, que recoge la filmación en mesa redonda de los recuerdos de los cuatro fundadores de ROLM, en mayo de 2004. Se titula significativamente: "ROLM Corporation: Competing with Giants".

https://www.youtube.com/watch?v=VyTuxVQgw6c
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Por otra parte, tal vez los lectores interesados en OPA's fracasadas, leerán con una cierta calma el caso práctico de la OPA de AT&T sobre NCR, situado en la entrada 266. de este blog.
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(1) Puede consultarse el documento siguiente de la organización mejicana CAD.com, para conocer brevemente la historia de la creación y evolución de Internet:

http://www.cad.com.mx/historia_del_internet.htm
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Transcribimos por comodidad sus primeros párrafos:

"Los inicios de Internet nos remontan a los años 60. En plena guerra fría, Estados Unidos crea una red exclusivamente militar, con el objetivo de que, en el hipotético caso de un ataque ruso, se pudiera tener acceso a la información militar desde cualquier punto del país."

"Este red se creó en 1969 y se llamó ARPANET. En principio, la red contaba con 4 ordenadores distribuidos entre distintas universidades del país. Dos años después, ya contaba con unos 40 ordenadores conectados. Tanto fue el crecimiento de la red que su sistema de comunicación se quedó obsoleto. Entonces dos investigadores crearon el Protocolo TCP/IP, que se convirtió en el estándar de comunicaciones dentro de las redes informáticas (actualmente seguimos utilizando dicho protocolo)."

"ARPANET siguió creciendo y abriéndose al mundo, y cualquier persona con fines académicos o de investigación podía tener acceso a la red."

"Las funciones militares se desligaron de ARPANET y fueron a parar a MILNET, una nueva red creada por los Estados Unidos."

"La NSF (National Science Fundation) crea su propia red informática llamada NSFNET, que más tarde absorbe a ARPANET, creando así una gran red con propósitos científicos y académicos." 

"El desarrollo de las redes fue abismal, y se crean nuevas redes de libre acceso que más tarde se unen aNSFNET, formando el embrión de lo que hoy conocemos como INTERNET."

viernes, 13 de marzo de 2015

137. #CasPràctic #CasoPráctico "Tavex S.A." (decisions estratègiques, cadena valor) #CasPràcticEEC #CasoPrácticoEEC

Joaquim-Andreu Monzón Graupera

Universitat de Barcelona

Aquest cas pràctic es va crear per ser usat a l'assignatura "Administració i Direcció d'Empreses II", situada a segon curs de la Diplomatura de Ciències Empresarials impartida per l'Escola d'Estudis Empresarials de la Escola Universitària del Maresme a Mataró, adscrita a la Universitat Pompeu Fabra.

El cas atén a la teoria desenvolupada per Michael Porter en la seva obra "Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior", editada per C.E.C.S.A., Mèxic., 2na. impressió, març 1988, traducció castellana de "Competitive Advantage" The Free Press-McMillan, 1985, en els capítols 2, 3, 4 i 5, on teoritza sobre la cadena del valor afegit. 

La redacció de l'enunciat la vaig realitzar a partir de la premsa econòmica especialitzada, usant diverses fonts d'aquella època. Recordo que, entre d'altres, vaig documentar-me abastament amb un article de la revista "Marketing Actualidad", que ara no he trobat.

Únicament vaig fer servir aquest cas dos cursos acadèmics a la diplomatura i posteriorment el vaig reservar pels Màsters.

Enunciat del cas TAVEX: Cal clicar el següent link:

Solució del cas TAVEX. Clicant en el següent link:

137. b.   https://db.tt/xYmuOZTH

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Nota: TAVEX es va fusionar amb el grup Santista el 2007. 

Per actualitzar la informació sobre TAVEX, podria ser interessant llegir l'informe de gestió mes recent. He trobat l'informe de gestió del Grup de 2011, que consigno aquí:



També pot ser d'interés aquest article argentí:


Actualment TAVEX es propietat íntegra del grup Ayuspe, que recentment li ha fet una "OPA d'exclusió" de Borsa, amb la intenció d'adquirir el 100% de les accions, OPA que va ser efectiva el passat 9 de febrer: