Universitat de Barcelona
En la asignatura "Dirección del Producto" que impartí durante unos 10 años en la Escola Universitària del Maresme (de 1994 a 2003) adscrita a la Universitat Pompeu Fabra, introduje un tema para trabajar el centro de interés de la negociación.
El argumento para su impartición en el programa de esta asignatura, fue el siguiente: Mientras las empresas necesitan de herramientas procedimentales para conseguir sus objetivos (es decir, las estrategias), también sucede algo similar con las personas y los directivos que trabajan en dichas empresas. No es que dichos directivos no puedan tener estrategias. Pero su arma principal de convencimiento y de logro de sus objetivos es la negociación, cuya culminación es algún tipo de acuerdo, tras seguir el necesario proceso denominado "Diálogo-negociación-acuerdo". Y negociaciones en curso puede haber muchas en un momento concreto.
El argumento para su impartición en el programa de esta asignatura, fue el siguiente: Mientras las empresas necesitan de herramientas procedimentales para conseguir sus objetivos (es decir, las estrategias), también sucede algo similar con las personas y los directivos que trabajan en dichas empresas. No es que dichos directivos no puedan tener estrategias. Pero su arma principal de convencimiento y de logro de sus objetivos es la negociación, cuya culminación es algún tipo de acuerdo, tras seguir el necesario proceso denominado "Diálogo-negociación-acuerdo". Y negociaciones en curso puede haber muchas en un momento concreto.
Si esta estrategia personal negociadora es imprescindible para cualquier directivo, imaginemos hasta qué punto depende de ella el director del producto (Product Manager) figura organizativa inventada en los años '30 del siglo pasado en el seno de la "Universidad Práctica del Marketing" (como algunos la han denominado): la corporación norteamericana Procter & Gamble.
El Product Manager ha de tener mucha autoridad moral (basada en ser "el mejor experto en el conjunto producto-mercado-tecnología convenientes", para hacer valer sus puntos de vista en el seno de un esquema organizativo en el que no tiene casi poder efectivo, dado que carece de jerarquía sobre muchos ejecutivos de línea de marketing y sobre otros profesionales de la empresa relacionados con su trabajo, como los responsables de I & D, Producción, Finanzas, etc., cuya positiva tarea es absolutamente necesaria para el éxito de este Product Manager.
Pero por mucha autoridad moral que atesore por encima de su poder efectivo, el Product Manager no podrá hacer valer su fundado punto de vista si no sabe negociar. No es necesario apelar a recuerdos lejanos del lector con experiencia empresarial, para que pueda evocar fácilmente una situación en la que un ignorante manipulador arruina una reunión y "lleva al despeñadero" un prometedor proceso de creación de valor, en la presencia impotente de otros que sí saben del tema, pero no han sabido cruzarse a tiempo...
La figura organizativa representada inicialmente por el Product Manager se ha visto reproducida y ampliada para otros fines complementarios: "Market Manager", "Brand Manager", "Project Manager", etc. Todas estas figuras han surgido como variantes dentro del concepto de la organización matricial. Este sistema organizativo es enormemente caro, si atendemos estrictamente a sus costes, dado que requiere contratar a múltiples profesionales que se dediquen a analizar una similar realidad desde "otros" puntos de vista, para extraer y aportar valor de la información especializada que captan y distribuyen.
La experiencia enseña que las crisis empresariales se "llevan por delante", en primer lugar estas proliferaciones excesivas de variantes organizativas sin poder jerárquico, dado que hay situaciones en las que no pueden demostrar que el beneficio (probable) del ejercicio de su función, exceda al coste (seguro) del mantenimiento de ésta. Y sobre todo esto sucede cuando la empresa bordea peligrosamente la zona de las pérdidas.
La figura organizativa representada inicialmente por el Product Manager se ha visto reproducida y ampliada para otros fines complementarios: "Market Manager", "Brand Manager", "Project Manager", etc. Todas estas figuras han surgido como variantes dentro del concepto de la organización matricial. Este sistema organizativo es enormemente caro, si atendemos estrictamente a sus costes, dado que requiere contratar a múltiples profesionales que se dediquen a analizar una similar realidad desde "otros" puntos de vista, para extraer y aportar valor de la información especializada que captan y distribuyen.
La experiencia enseña que las crisis empresariales se "llevan por delante", en primer lugar estas proliferaciones excesivas de variantes organizativas sin poder jerárquico, dado que hay situaciones en las que no pueden demostrar que el beneficio (probable) del ejercicio de su función, exceda al coste (seguro) del mantenimiento de ésta. Y sobre todo esto sucede cuando la empresa bordea peligrosamente la zona de las pérdidas.
Por tanto, recapitulando: Al perfil genérico de los ocupantes de estas figuras organizativas que se mueven "entre líneas" (product manager y figuras parecidas), se le debe exigir (porque no olvidemos que dichos puestos actúan como magníficas escuelas prácticas para directivos de alto nivel en el futuro): 1) conocimientos profundos; 2) autoridad moral; 3) capacidad directiva y 4) habilidad negociadora. ¿Qué falta? en un plano muy instrumental, la capacidad para convocar y cerrar correctamente las reuniones de trabajo, como uno de los instrumentos que facilitan sensiblemente la negociación, habilidad que hemos situado en 4).
No solo capacidad para convocar y cerrar correctamente reuniones de trabajo; también: capacidad para acudir a las reuniones convocadas por otros, teniendo como norte y guía la búsqueda de las aportaciones propias que añadan valor y que permitan obtener los objetivos de su función, colaborando en la obtención de los objetivos de toda la organización. Asistir a reuniones es estar continuamente en un escaparate profesional que puede cambiar la opinión sobre directivos jóvenes de mal a bien, y de bien a mal, en cuestión de segundos. Tal vez es injusto tener que lidiar con el mundo de los prejuicios de terceros que pueden modificarse con extremada facilidad, pero así es.
Puede consultarse el breve documento en el que sinteticé algunos aspectos interesantes de la obra de Milo O. Frank "Como organizar reuniones eficaces en la mitad de tiempo", aquí:
No solo capacidad para convocar y cerrar correctamente reuniones de trabajo; también: capacidad para acudir a las reuniones convocadas por otros, teniendo como norte y guía la búsqueda de las aportaciones propias que añadan valor y que permitan obtener los objetivos de su función, colaborando en la obtención de los objetivos de toda la organización. Asistir a reuniones es estar continuamente en un escaparate profesional que puede cambiar la opinión sobre directivos jóvenes de mal a bien, y de bien a mal, en cuestión de segundos. Tal vez es injusto tener que lidiar con el mundo de los prejuicios de terceros que pueden modificarse con extremada facilidad, pero así es.
Puede consultarse el breve documento en el que sinteticé algunos aspectos interesantes de la obra de Milo O. Frank "Como organizar reuniones eficaces en la mitad de tiempo", aquí:
444. a. https://goo.gl/JXLZvi
Esta obra tiene suficiente calidad como para que la eliminemos de la lista de "obras-soluciones mágicas" a la que nos tienen tan acostumbrados algunos hiperventilados autores norteamericanos, obsesionados por crear remunerativos "best-sellers de aeropuerto". Tal vez el mismo Frank cayó en algunos excesos de este tipo, cuando publicó su obra previa "best seller" (aporto el título de su traducción al castellano) "Comunique su opinión y convenza en menos de 30 segundos".
Pienso que resulta obvio que las soluciones mágicas no existen, porque el éxito depende muchas veces de la fortuna y de la contingencia; y dentro de ellas, de haber escogido un camino adecuado, que difícilmente será fácil y a la vez maravilloso.
Del propio autor Milo O. Frank se sabe poco, al menos el que esto escribe. Murió en 2004. Su profesión principal estuvo relacionada con el espectáculo. Fue productor y representante de actores y actrices. Estuvo casado con la actriz Sally Forrest. De él recuerdo una foto -que no he hallado en Internet- en la solapa del libro que se ha usado en esta entrada.
Esta obra tiene suficiente calidad como para que la eliminemos de la lista de "obras-soluciones mágicas" a la que nos tienen tan acostumbrados algunos hiperventilados autores norteamericanos, obsesionados por crear remunerativos "best-sellers de aeropuerto". Tal vez el mismo Frank cayó en algunos excesos de este tipo, cuando publicó su obra previa "best seller" (aporto el título de su traducción al castellano) "Comunique su opinión y convenza en menos de 30 segundos".
Pienso que resulta obvio que las soluciones mágicas no existen, porque el éxito depende muchas veces de la fortuna y de la contingencia; y dentro de ellas, de haber escogido un camino adecuado, que difícilmente será fácil y a la vez maravilloso.
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