Joaquim-Andreu Monzón Graupera
Universitat de Barcelona
Enunciado o texto seleccionado:
429. a. https://goo.gl/D9XAXu
Comentario:
429. b. https://goo.gl/WXLlgJ
En el comentario realizado recientemente (429. b.) he analizado una serie de cuestiones del texto presentado de Matsushita según mi apreciación personal, pasando luego a la presentación del modelo 6-D de Geert Hofstede (primer experto mundial en management intercultural) para aprovechar algunas de sus conclusiones sobre los rasgos culturales de Japón.
Por tanto, dicha segunda parte del comentario al texto de Matsushita (429. b.) es una ocasión para presentar el modelo de Geert Hofstede, sin perjuicio de que este autor pueda ser protagonista de una entrada #Ed_res_cit en un momento futuro.
Se hace difícil saber si un análisis así puede ser útil en el estricto contexto de la situación presentada para el comentario. La cultura japonesa ha evolucionado muy rápidamente desde este escrito de Matsushita y tampoco tengo muy claro hasta qué punto un entorno en rápido cambio ha impactado sobre las valoraciones del modelo de Hofstede, dejándolas anticuadas.
MATSUSHITA
En marzo de 1992 adquirí por correo al P.H.P. Institute de National Panasonic esta obra de su antiguo Presidente y fundador Konosuke Matsushita, dado que los comentarios que había oído sobre ella despertaron mi interés.
Los textos de este libro pertenecen a cuatro opúsculos muy anteriores, por lo que es fácil pensar que la mayor parte de capítulos fueron redactados entre los años '40 y '70 del siglo pasado.
Extraje un par de capítulos para comentarlos en clase. "Es una suerte tener quien le riña" es uno de los dos.
Ayer releí varios capítulos más de la obra (breves pasajes con alguna idea-fuerza o cuento moral detrás) y me parecieron asimismo relevantes, por alguna u otra razón. La redacción de Matsushita es muy sencilla y sin pretensiones, pero tiene criterio y potencia mental.
Extraje el capítulo "Es una suerte..." para comentar en clase, porque ya entonces representaba la mayor evidencia cultural del choque de una economía moderna (en la que encajaba la multinacional japonesa Panasonic), con los aspectos más tradicionales del carácter japonés, tanto el referido a los líderes como al de sus seguidores. Lo que se describe en esta situación es un choque cultural muy extraño para la mayor parte de alumnos, lo que permite observar reacciones ante conductas muy alejadas de sus propios criterios.
Puede presenciarse un video de algo más de 11 minutos (con subtítulos en castellano) donde se explica la biografía de Konosuke Matsushita (1894-1989), el nacimiento y desarrollo de Panasonic y su orientación a la innovación:
429. c. https://goo.gl/uwFBBZ
JAPÓN
Desde el año 1992 (en el que empezaba una balbuciente red de Internet, con las aplicaciones básicas de e-mail como únicos referentes) hasta la actualidad, han pasado 25 años.
Estoy seguro que el carácter japonés no ha cambiado demasiado en los aspectos positivos (fortaleza, abnegación, determinación, resiliencia...). Pero las generaciones van sucediéndose; y la actual que empieza a trabajar allí a los 20-25 años de edad, está totalmente troquelada por mecanismos de educación, formación y entretenimiento de base norteamericana que -presumo- han cambiado radicalmente el pensamiento del joven japonés. Hay ahora una generación joven de japoneses que vive en la contradicción entre los parámetros familiares tradicionales y las preferencias personales modernas de origen occidental basadas en la libertad, el individualismo y el egoísmo personal. Lo mismo, con unos años de retraso pero a mayor velocidad, les pasa a los jóvenes coreanos y chinos; y tal vez también a los indonesios e hindúes.
En clase he dicho varias veces que en los últimos 25-30 años el incontestable valor empresarial de la mayor eficiencia japonesa ha sido contrarrestado por un mecanismo inesperado que viaja con la globalización: el conjunto de los parámetros de pensamiento y de conducta occidentales. Al decir de las generaciones de japoneses mayores, son un auténtico "enemigo en casa". ¿Cuáles han sido los medios de introducción de este nuevo "software mental"? muy sencillo: los Mass-Media norteamericanos.
Personalmente me gustaría saber si el modelo 6-D de Geert Hofstede, que se presenta dentro del comentario 429. b. al presente caso, ha podido recoger la deriva cultural y conductual japonesa que estoy comentando.
En 1992 las empresas norteamericanas estaban aterrorizadas ante el avance japonés y se devanaban los sesos para encontrar "el secreto de su éxito" (parafraseo expresamente el título de la propia obra de Matsushita). Unos años después, en 1997, la misma Apple estuvo al borde de la bancarrota, ¡y eso hace solamente 20 años! En este momento la tesorería de Apple sería suficiente para adquirir de golpe la mayor parte de las empresas del IBEX-35 a su cotización actual. Más recientemente -tras el fracaso de las tecnológicas en Bolsa en 1999-2000- la existencia y crecimiento de Intel y el resto de empresas de Silicon Valley, más la aparición o reforzamiento de Microsoft, Facebook, Google y Amazon, han decantado claramente la iniciativa empresarial-punta y el liderazgo mundial del lado de Norteamérica. Tal vez "gracias" a Trump esta tendencia se frenará en seco...
Siempre se ha dicho que los japoneses quemaron etapas mediante emulación y copia, hasta igualar a sus competidores occidentales; más cuando se vieron en la punta de lanza tecnológica, no supieron como tomar el liderazgo. Recuerdo perfectamente un artículo que hablaba del gigantesco proyecto japonés de la "quinta generación de ordenadores" que a principios de los '80 se estudió en Japón durante más de 10 años y no llegó a cuajar en productos tangibles. Dado que no he hallado el mencionado artículo, la página actual de Wikipedia sobre la "5ª generación de computadoras" ofrece actualmente perspectiva e información muy superior. Vale la pena leerla, para comprender el declive relativo japonés:
En la actualidad la mayor parte de la industria electrónica japonesa está sometida a una reconversión sistemática. Corea del Sur y China se acercan a pasos agigantados al nivel de calidad/precio de la gama premium de la electrónica de consumo japonesa; Japón como país ha pasado una cuasi-depresión durante más de 12 años seguidos, por problemas asociados al exceso de deuda pública y los precios enormes del área inmobiliaria, etc.
Desde luego las capacidades de superación y sufrimiento de los japoneses -incluso las capacidades actuales, ya decrecidas- son totalmente desconocidas en Occidente; y además por hablar claro, dado que el entorno hedonista occidental continúa imponiéndose, hay pocas ganas de emularles. Por ello, pienso que los japoneses (y por extensión muchos países orientales) siempre hallarán el camino para seguir adelante, en silencio, humildemente y por sus propios medios.
Foto: Konosuke Matsushita.
PANASONIC
Volviendo a Panasonic, creo que todo el mundo admite que -como Sony- es un grupo en declive. Ambos han perdido la capacidad de tracción innovadora, la capacidad disruptiva que habían tenido. Tal vez el futuro de este grupo esté en la absorción realizada en 2010 de Sanyo, la empresa fundada por el propio cuñado de Matsushita (Toshio Iue) muchos años antes, dado que esta empresa tenía últimamente como principal activo la fabricación de baterías para coches eléctricos y también la producción de paneles de energía solar, actividades ambas que lógicamente han pasado a manos de Panasonic.
Panasonic está huyendo de los mercados de consumo, donde sus puntos fuertes no tienen efecto y sus puntos débiles son notables. Por ejemplo hace un año abandonó el mercado de los paneles de TV:
429. e. https://goo.gl/gguJ1T
Por contra está intentando entrar en el mercado B2B (Business to Business). Siguiendo esta nueva estrategia competitiva se ha metido súbitamente en un nuevo mercado: el mercado de soluciones ecológicas inteligentes, al decir del especialista en tecnología Norberto Gallego. Actualmente la cuota de mercado mundial de baterías ion-litio de Panasonic es superior al 20% y además este Grupo ha iniciado y mantiene una joint-venture gigante con Tesla en Estados Unidos, que probablemente reforzará esta privilegiada posición, siempre que continúen entendiéndose, pues no veo dos estilos de management más distantes que los que representan: la tecnoestructura dirigente de Panasonic y Elon Musk, el excéntrico y visionario propietario y presidente de Tesla.
Un pequeño detalle: la "división Sanyo" en Panasonic casi ha desaparecido, por duras reducciones en la plantilla de su personal. De todos modos, el grupo Panasonic continúa dando trabajo a más de 300.000 personas a nivel mundial.
Panasonic se ha enfrentado a muchos inconvenientes en los últimos años, por ejemplo: una durísima competencia de los neo-fabricantes coreanos y chinos para sus productos tradicionales, un yen claramente sobrevalorado y el hecho de no encontrar un relevo claro en su gama tradicional de productos, por falta de capacidad innovadora sistemática afortunada. Tal vez este papel lo representarán las baterías y los paneles, pero hay que esperar a ver qué sucede.
